Es asombroso el paralelismo entre el fútbol y algunos ecosistemas empresariales, y quizás todo se deba a que comparten una estructura colectiva: realmente, en ambos casos hablamos de equipos que practican un deporte o que trabajan por un proyecto pero que luchan por un fin, por conseguir una meta. No hace mucho tiempo, en el transcurso de una tertulia futbolera en la que se debatía el encaje de Vinicius Jr. y Kylian Mbappé en el juego del Real Madrid, un participante sentenció: “el entrenador tiene que elegir vedette: o juega con Norma Duval o juega con Bárbara Rey, porque hasta ahora se ha demostrado que el juego del equipo se resiente cuando se juega con dos vedettes”. Confieso que, entre las reacciones a esta opinión, hubo un detalle que sirvió para suministrarme una sutil dosis de realidad y recordarme la edad que tengo, toda vez que algunos contertulios no sabían quiénes eran Bárbara Rey y -sobre todo- Norma Duval: intentando salir del paso y dejando patente, sin advertirlo, el nivel cultual de algunos periodistas o informadores de este país, el moderador explicó que Norma Duval había sido una vedette española que actuó en el Moulin Rouge… sin que nadie le corrigiera y le precisara que nunca actuó en ese local sino en su competencia, el Folies Bergère -otrora epicentro de la vida bohemia en París- donde fue contratada como primera vedette a principios de la década de los ochenta del siglo pasado y triunfó durante cuatro años.
Siguiendo con el debate futbolístico, el autor de la teoría de las vedettes aclaraba que en el fútbol actual un equipo puede permitirse que una de sus estrellas trabaje algo menos si a cambio ofrece un rendimiento excepcional (goleador, en este caso) pero que, en ningún caso, puede haber dos jugadores que no se esfuercen con el resto de sus compañeros en la faceta defensiva: más allá del estado de forma por el que atraviese cada uno, no se está poniendo en duda la capacidad ni la excelencia de los jugadores sino su participación en el juego colectivo cuando toca sufrir y sacrificarse con todo el equipo para el trabajo menos vistoso, para defenderse del juego ofensivo rival.
Si lo trasladamos a las organizaciones y empresas de nuestros días, tanto públicas como privadas, seguro que todos reconoceremos sin dificultad alguna superpoblación de vedettes: consejeros, directores, subdirectores, gerentes, secretarios, subsecretarios, responsables de sección o departamento… por no hablar de los más modernos managers, CEOs, COOs, CFOs, CTOs, CMOs, CIOs… se nos acaban las denominaciones para tanto “titulín”; son tantas las posiciones que no sólo son difíciles de encajar en algunas organizaciones, sino que tampoco contribuyen siempre a que el juego del equipo mejore de una manera notable. Es habitual que un mayor número de vedettes (más densidad jerárquica) conlleve a que los pobres subordinados o coristas tengan que multiplicarse y emplear más tiempo en reuniones, informes, presentaciones, tablas de datos, etc… en definitiva a hacer frente a un ingente trabajo que en muchos casos servirá para ayudar a que la estrella de turno pueda desarrollar en plenitud su excelso papel y obtener los resultados esperados; pero ocurre también que, en otros no pocos casos, toda esa batalla burocrática y acumulación documental tiene como objetivo servir como argumento y excusas que eximan al supuesto artista de responsabilidad en los resultados de su cuestionable gestión, cubrirle ante marrones o problemas que alguna otra vedette le quiera traspasar o -meramente- para desasnarle y mostrarle la realidad de lo que tiene delante. El incremento de vedettes, tan común a medida que crece el tamaño de las organizaciones, suele hacer que el trabajo y el juego del equipo se enrede y caiga en la ineficiencia, aspecto tan incontrovertible como entendible: cada vedette quiere brillar, quiere aportar esa idea mágica que imprima un rasgo inconfundible a la marca, algo nuevo que rompa con lo anterior (aunque lo anterior funcionara perfectamente)… y en estos escenarios, aunque los trabajadores sigan esforzándose, se suele perder el enfoque del objetivo común para centrar los recursos en el apoyo temporal de las estrellas de turno y sus –en ocasiones- grotescas estrategias.
Quede claro que hay vedettes cuya calidad y solvencia están fuera de toda duda, pero, recuperando otro paralelismo con el mundo del fútbol y al igual que pasa en las empresas, no siempre lo que nos llega cumple con las expectativas creadas: recuerdo que José María García solía manifestar que el negocio del siglo era comprar un futbolista argentino por lo que valía y venderlo por lo que decía que valía (ignoro si el dogma era propio del popular “butanito” o se lo había escuchado a alguien). El gran Amancio Amaro confesaba que en su época de futbolista, en el vestuario hacían chanzas asemejando la plantilla de un equipo de fútbol al reparto de una película de Hollywood: estaban los elegidos o “starring” (las estrellas o protagonistas), los “co-starring” (actores de reparto o secundarios con un papel siempre relevante)… y lo que ellos denominaban “coco-starring”, que eran aquellos jugadores que llegaban con una fama de protagonistas y el terreno de juego se encargaba de poner en su sitio: confieso que he conocido varios de estos últimos en unas cuantas empresas.
Puede parecer asequible, pero no hay tantas vedettes de revista, como nuestras protagonistas Bárbara Rey o Norma Duval, que hayan destacado en concursos de mises (cuando las mises eran mises) y que su profesionalidad en el exigente mundo del espectáculo les haya concedido triunfar en los mejores teatros nacionales o internacionales. Y aquí podemos encontrar otro paralelismo con otros campeones deportivos, como por ejemplo Miguel Induráin, Carlos Sainz (padre) o Fernando Alonso, por citar sólo a algunos: nos han acostumbrado de tal manera a normalizar sus éxitos que parece que lo que han conseguido es fácil, que alguien se lo ha regalado o que es cuestión de suerte… pero no es así: en todos los casos han llegado a la cima y han alcanzado hitos difícilmente igualables porque tienen unas cualidades sobresalientes y porque han contado con unos equipos excepcionales que les han acompañado, cada uno haciendo lo que sabe hacer y todos trabajando para un proyecto o un espectáculo común. En todos estos casos, la magnitud de los logros conseguidos sólo se percibe y sólo se reconocerá con el paso del tiempo y la ausencia de otros profesionales que lleguen y alcancen esas mismas cimas… y –nuevamente- en las empresas suele pasar algo parecido, siendo los resultados, la herencia o el legado forjado quienes hablen y hagan justicia con los profesionales que han pasado por ellas.
Aunque en este país a veces se escuchen otras opiniones, yo creo que las grandes estrellas nunca sobran en un equipo, más bien al contrario, lo hacen mejorar… pero siempre desde la perspectiva del equipo, del objetivo común por encima de los intereses particulares y –por supuesto- desde una cultura innegociable de disciplina, dedicación y esfuerzo a nivel individual que potencie el resultado colectivo.
