Hace unas semanas, en el transcurso de una tertulia deportiva, uno de los intervinientes aseguraba que el presidente del Real Madrid -Florentino Pérez- entendía la organización y la gestión al frente del club merengue como algo similar al de su mundo en la gran empresa. Según la información que este tertuliano compartía, y en virtud de esta manera de afrontar el gobierno del club, el presidente había percibido en uno de sus anteriores entrenadores una señal inequívoca de incapacidad para ocupar su puesto cuando un problema que debía haberse manejado dentro del vestuario entre el técnico y los jugadores había escalado hasta el despacho de presidencia.
Esta revelación dio pie a otro contertulio para compartir una anécdota protagonizada por el propio Florentino Pérez al poco tiempo de llegar a la presidencia del club a principios de este siglo XXI. Nada más aterrizar en el Real Madrid en el verano del año 2000, con el fichaje de Luis Figo bajo el brazo y teniendo que acometer la salida de Fernando Redondo al A.C. Milan, el entonces entrenador del primer equipo -Vicente del Bosque- solicitó con urgencia (parece ser que incluso exigió) la incorporación del centrocampista del R.C. Deportivo de La Coruña Flavio Conceiçao: tenía que ser concretamente Flavio Conceiçao porque venía de liderar al Deportivo y ser decisivo para los gallegos en la consecución del título de Liga de la temporada recién terminada. El presidente del club coruñés –Augusto César Lendoiro- no planteó una negociación fácil y Real Madrid, ante la pertinaz insistencia de su entrenador, no tuvo más remedio que rascarse el bolsillo y pagar 4.100 millones de pesetas de la época (casi 25 millones de euros en el año 2000) más variables y comisiones… convirtiéndose Flavio Conceiçao, en ese momento, en la venta más cara del Deportivo de La Coruña, así como el tercer jugador más caro comprado por el Real Madrid tras Luis Figo y Nicolás Anelka.
La satisfacción del presidente Pérez por el esfuerzo realizado y la llegada del ansiado jugador al plantel merengue se tornó en sorpresa y extrañeza tan sólo unas semanas después, cuando en el inicio de la temporada siguiente el entrenador no ponía a jugar al deseado Flavio sin que hubiera motivos aparentes. Florentino Pérez preguntó discretamente el motivo por el que Vicente del Bosque no contaba con Flavio Conceiçao, a lo que le contestaron: “le hemos preguntado al técnico y dice: no sé, no acabo de verlo…”; perplejo, e intentando encontrar una explicación lógica a esa situación, la respuesta de Florentino a su interlocutor dicen que fue: “si uno de mis ingenieros me pide insistentemente una máquina de 4.000 millones para su proyecto, la empresa hace el esfuerzo y acomete la inversión para ponerla a su disposición y veo que no la utiliza, a ese ingeniero se le pone de patitas en la calle”. Vicente del Bosque continuó con su trabajo y pudo ayudar a conseguir -entre otros títulos- un par de Ligas más y la novena Champions League para el Real Madrid (recordada por el gol de volea de Zinedine Zidane) antes de su salida del club.
No sabemos si estas anécdotas del presidente Pérez son realidades o leyendas, aunque la fama de un carácter extremadamente exigente en el ámbito profesional que adorna a nuestro protagonista les otorga una gran carga de verosimilitud; lo que sí parece probado es que este hombre, desde su llegada a la presidencia del Real Madrid, ha tratado de incorporar la filosofía empresarial a la gestión del club deportivo: Florentino Pérez lleva más de dos décadas presidiendo el Real Madrid y más de tres al frente de ACS y, aunque a primera vista ambas responsabilidades parecen pertenecer a mundos completamente diferentes, cuando se observa la evolución económica de ambas organizaciones con cierta perspectiva aparece un patrón común marcado por la disciplina financiera, control del endeudamiento, inversión en activos estratégicos, explotación intensiva del patrimonio, diversificación de ingresos, internacionalización y búsqueda permanente de crecimiento estructural.
Vamos a explorar algunas líneas maestras de la gestión en ambos casos:
El principio fundamental: primero proteger el balance.
Probablemente éste sea el punto donde más claramente se parecen ambas gestiones: el Real Madrid ha convertido la reducción del endeudamiento en una auténtica obsesión durante la etapa de Florentino Pérez. Las cuentas del club muestran que la deuda neta, excluyendo el proyecto de remodelación del estadio, se situó en apenas 8,7 millones de euros al cierre de la temporada 2025/26, frente a los 241 millones alcanzados durante la pandemia. El club, basándose en sus cuentas auditadas, presume con orgullo de haber logrado encadenar 26 ejercicios consecutivos con beneficios -desde el año 2000- una cifra particularmente sobresaliente si tenemos en cuenta que durante ese periodo el Real Madrid no ha dejado de realizar inversiones enormes en jugadores, instalaciones, tecnología y, sobre todo, en el Santiago Bernabéu.
La estrategia no ha consistido simplemente en gastar menos, sino en generar suficiente capacidad de explotación para poder invertir sin destruir el balance, una filosofía económica que guarda mucha relación con la llevada a cabo en ACS: según sus cifras de negocio, el grupo ACS cerró 2025 con 49.848 millones de euros de ventas, 3.070 millones de EBITDA y 950 millones de beneficio neto; al mismo tiempo, su cartera de proyectos alcanzó 92.858 millones y terminó el ejercicio prácticamente con una posición de caja neta de 17 millones de euros… si bien donde podemos encontrar una cierta similitud al caso del Real Madrid -salvando las distancias- es en la relación entre deuda, inversión y generación de caja: ACS invirtió 1.723 millones de euros en 2025 y generó 2.212 millones de flujo de caja operativo neto.
En ambos casos aparece un patrón parecido: generar caja → mantener controlado el endeudamiento → invertir → aumentar la capacidad futura de generación de caja.
El Bernabéu no es solamente un estadio: es un activo productivo
Este es probablemente el mejor ejemplo de la filosofía empresarial aplicada al fútbol: durante décadas el Santiago Bernabéu fue fundamentalmente un estadio de fútbol, un bien inmueble con un enorme valor simbólico, pero con una insospechada capacidad económica que permanecía infrautilizada… La remodelación del estadio supuso una inversión que superó los 1.400 millones de euros, un enorme esfuerzo financiero para el club cuyo objetivo iba más allá de disponer de un estadio más moderno, al transformar un activo inmobiliario en una plataforma de generación de ingresos… y los resultados ya recogen los frutos de esa estrategia: en la temporada 2025/26 el estadio generó 363 millones de euros, frente a los 175 millones de 2018/19, último ejercicio anterior al inicio de la remodelación (un incremento del 107%).
Como vemos, la inversión en lo que podría considerarse un mero activo no se ha limitado a conservar su valor, sino que se ha hecho para intentar aumentar radicalmente su productividad y su potencial económico a través no ya sólo de los partidos de fútbol, sino también del llamado “hospitality” (un servicio exclusivo que combina la asistencia a los partidos de fútbol o eventos con servicios de lujo, gastronomía de alto nivel y zonas de descanso privadas), la restauración, el museo, la tienda… turismo, eventos y otros negocios que convierten el estadio en una infraestructura capaz de generar ingresos durante muchas más horas al año.
Esta estrategia también podría tener su reflejo en las últimas políticas de negocio llevadas a cabo en ACS, donde su estrategia corporativa declara expresamente que quiere participar en distintas fases del ciclo de vida de una infraestructura: diseño, construcción, operación y rendimiento a largo plazo.
De constructor a propietario y operador
Continuando con el punto anterior podemos comprobar la transición de la ACS tradicional, una compañía esencialmente constructora que con el paso del tiempo se ha convertido en un grupo empresarial mucho más complejo que engloba construcción, concesiones, infraestructuras, energía, minería, tecnología e infraestructuras digitales: una transformación que consiste en desplazarse progresivamente desde la simple ejecución de proyectos hacia la propiedad, participación, operación y explotación de activos estratégicos.
En caso del Real Madrid observamos que ha experimentado una transformación conceptualmente similar, pasando de un negocio deportivo basado en derechos audiovisuales, venta de entradas, patrocinios, “merchandising” o explotación de la marca a intentar controlar directamente más fases de la cadena de valor entre las que encontramos al Bernabéu como infraestructura, la propia marca Real Madrid convirtiéndose en plataforma comercial o la tecnología como canal de relación con el aficionado… nuevas formas de negocio que se estructuran mediante sociedades específicas y socios financieros.
Atraer capital sin perder el control
En las últimas asambleas de socios Florentino Pérez ha ido planteando una posible modificación del modelo societario del Real Madrid que permita incorporar inversores externos en determinadas estructuras, pero siempre bajo la premisa innegociable del mantenimiento del control del club por parte de los socios… y eso es precisamente lo que ACS ya está haciendo en determinados negocios, como por ejemplo su alianza con GIP (Global Infrastructure Partners, integrada en BlackRock) para desarrollar al 50% una plataforma global de centros de datos partiendo de activos aportados por ACS y con una cartera inicial de 1,7 GW… una alianza que tiene como objetivo acelerar el crecimiento y compartir capital con un socio financiero internacional; el principio económico es sencillo: ACS aporta capacidades, activos y conocimiento, el socio aporta capital y capacidad financiera… y ambos comparten el crecimiento.
Aunque desde determinados sectores se hable de que la intención de Florentino Pérez es “privatizar” el Real Madrid, vemos que no se trata exactamente de eso, sino avanzar hacia una estructura corporativa mucho más sofisticada en la que el club conservaría la propiedad y el control de la entidad principal, pero determinados activos o negocios podrían ser desarrollados juntamente con inversores externos.
La diversificación como mecanismo de defensa
Otro elemento común es la diversificación. ACS ha evolucionado hacia sectores que considera estructuralmente atractivos: infraestructura digital, energía, defensa, minerales críticos, movilidad y centros de datos: en 2025 la cartera de proyectos alcanzó casi los 93.000 millones de euros y las adjudicaciones relacionadas con infraestructura digital experimentaron un crecimiento especialmente significativo, algo que revela una clara filosofía de diversificación en el negocio.
Obviamente el Real Madrid no puede diversificar su actividad, pero sí el origen y -sobre todo- la gestión de sus ingresos. Los ingresos de explotación del club alcanzaron 1.221 millones de euros en 2025/26, pero es interesante evaluar la evolución en los últimos años: desde 2018/19 los ingresos han aumentado un 61%, y el club ya atribuye el 93% de ese crecimiento a ingresos gestionados directamente por la entidad: sólo los ingresos del estadio se han duplicado y los de marketing han crecido un 82%.
La estrategia llevada a cabo, marcadamente empresarial, no ha pretendido que el crecimiento del Madrid dependa exclusivamente de vender buenos jugadores, ganar títulos o recibir más dinero por televisión, sino de aumentar el número de fuentes de generación de ingresos bajo control directo del club.
La obsesión por el crecimiento estructural
Existe además una diferencia importante entre invertir para mejorar el presente e invertir para cambiar la estructura futura del negocio, y esa es otra de las líneas maestras: en ACS las grandes apuestas actuales se concentran en áreas que se han detectado como vectores de crecimiento y que, previsiblemente, tendrán una enorme demanda durante las próximas décadas: centros de datos, inteligencia artificial, electrificación, energía, defensa y minerales críticos.
En el Real Madrid, la apuesta equivalente podríamos considerar que ha sido el Bernabéu: como hemos apuntado, el objetivo no era únicamente mejorar la experiencia del espectador, sino conseguir que el estadio fuese capaz de generar ingresos durante todo el año y convertirlo en una pieza fundamental de la economía futura del club.
Recordemos el patrón de la gestión: generar caja -> controlar el endeudamiento -> invertir -> aumentar la capacidad futura de generación de caja…
Empezábamos el artículo con anécdotas de un par de entrenadores cuyo comportamiento Florentino Pérez no había logrado entender y cuyas actitudes habían contribuido a menguar la consideración profesional que el presidente les dispensaba: uno por no haber sido capaz de resolver problemas dentro de su negociado (el vestuario) y otro por no valorar el impacto económico para la economía de la sociedad de una de sus exigencias deportivas; problemas generados de alguna manera en el departamento técnico y que habían repercutido en otros estamentos del club, y que a buen seguro serían anomalías inconcebibles en el marco de su otra empresa (ACS).
De Florentino Pérez dicen que es un líder muy exigente, duro, implacable… como apuesto a que lo serán también los presidentes de gran parte de las empresas cotizadas de nuestro país que presumen de resultados exitosos, porque los éxitos suelen llegan desde la exigencia y el rigor. Los grandes problemas en las empresas no arriban por sorpresa o mala suerte, sino por la ausencia de una estrategia empresarial, por no mantener un férreo control financiero, por desaprovechar oportunidades de negocio o por perder el control en los proyectos y en la generación de la caja. Por si lo anterior no fuera suficiente, cada vez en más empresas se echan en falta líderes que sepan detectar, poner el foco y atajar a aquellos subordinados que no son capaces de resolver los problemas que les competen en su ámbito de trabajo o que derrochan activos de la empresa sin importarles el coste… sobre todo si las consecuencias de esos problemas interfieren en el buen funcionamiento de la empresa.
