LOS INTOCABLES

Foto de www.alittlebitofrest.com

Aprovechando unos días de asueto forzado, he estado retomando conversaciones pendientes, explorando perspectivas de negocio en mi ámbito laboral y repasando previsiones económicas del sector industrial para los próximos meses.

Según informa Deloitte, “el panorama energético sigue estando determinado en gran medida por cuatro factores disruptivos: factores geopolíticos, variables macroeconómicas como las altas tasas de interés y el aumento de los costos de los materiales, la evolución de las políticas y regulaciones, y el surgimiento de nuevas tecnologías”, pero a pesar de estas perturbaciones, “la demanda mundial de petróleo sigue en camino de crecer 2,3 mbpd (miles de barriles por día) en 2023 y cruzar la marca de los 100 mbpd por primera vez en la historia” y “se espera que la industria tenga un buen comienzo en 2024 debido en parte a su sólida posición financiera y los altos precios del petróleo, salvo un mayor deterioro en el entorno macroeconómico.” Además, en el marco de la transición energética, se auguran también fuertes inversiones en el campo del Oil & Gas en iniciativas destinadas a una mejor eficiencia operativa y unas menores emisiones, gas natural, captura y almacenamiento de carbono, biocombustibles, hidrógeno, etc. En lo que respecta a la minería, las inversiones irán dirigidas a asegurar la estabilidad en la cadena de suministro de los denominados minerales críticos (níquel, grafito, litio, cobalto o tierras raras, por ejemplo).

Con respecto a las nuevas tecnologías, la industria petrolera y química ya está haciendo uso de la inteligencia artificial (IA) aplicándola a toda la cadena de valor del petróleo y del gas -desde la explotación de recursos hasta los procesos de refino- con el objetivo de conseguir una mejor productividad, una mayor fiabilidad en los procesos y un ahorro en los costes.

El trabajo de Deloitte concluye que “dados los flujos de efectivo saludables, la sólida salud financiera, la disciplina de capital sostenida y el rápido progreso tecnológico en la industria, las empresas de petróleo y gas parecen relativamente bien posicionadas para aumentar el enfoque en la transición energética en 2024”.

En definitiva: habrá inversiones, porque el mundo no se para y la demanda energética seguirá creciendo como hasta ahora; se pasará de una dependencia mayor de los combustibles fósiles hacia una energía más limpia, pero hay que asegurar el suministro a lo largo de esa transición, y en eso está enfocada la industria a nivel mundial.

Si la buena noticia para los que queremos seguir trabajando en este sector es la continuidad de las inversiones, las oportunidades de negocio y los nuevos proyectos, la preocupación llega cuando uno se asoma a otros dos informes (uno con estadísticas de –entre otros- el Project Management Institute y otro de Harvard Business Review) que analizan y sostienen que la mayor parte de los proyectos fracasan.

En concreto, se estima que el 70% de los proyectos a nivel mundial fracasan al no cumplir las expectativas o lo acordado entre cliente y contratista. Entre las múltiples causas de este fracaso destaca sin duda la pobre gestión en los proyectos, pero profundizando un poco más en los detalles las estadísticas muestran que:

  • El 37% de los proyectos fallan por una “falta de objetivos claros”: al no haber objetivos claros por algunas de las partes involucradas el seguimiento de hitos y progreso no aporta una imagen nítida de la situación del proyecto. 
  • El 44% de los proyectos fracasan debido a una “falta de alineación entre los objetivos del negocio y del proyecto”.
  • El 55% de los jefes o directores de proyecto argumentan que la razón de su fracaso está en los “excesos presupuestarios”, sobrecostes que suelen deberse a “acontecimientos imprevistos”.
  • Más de la mitad de los clientes en proyectos de construcción reconocen que han experimentado –al menos- un proyecto de bajo rendimiento: Las estadísticas de fracasos de proyectos de construcción muestran que más del 50% de los propietarios en los proyectos de construcción en todo el mundo (el 61% en los EE. UU.) han visto sus proyectos fracasar a pesar de la confianza en la planificación y los controles del proyecto. Han admitido además que sólo el 31% de sus proyectos se entregaron dentro del 10% del presupuesto y el 25% dentro del 10% del plazo original.
  • Mala gestión de los recursos: El 60% de los encuestados señala que la mala gestión de los recursos es su mayor desafío, pero la cosa no se queda ahí y el 33% acusó directamente a una mala capacitación por parte de los clientes, una implementación ineficaz de soluciones PPM (30%) o una falta de gobernanza (26%).

En este desastre del fracaso de los proyectos, algunos analistas sostienen que hay que tener en cuenta errores comunes y recurrentes que muchas organizaciones cometen a la hora de afrontar un proyecto, como pueden ser:

  • Comprometerse en un proyecto equivocado para la capacidad de nuestra empresa, desafiando las evidencias racionales y objetivas.
  • Obviar las limitaciones realistas, subestimando y no atendiendo las necesidades de financiación, personal o tiempo que nuestro proyecto va a demandar.
  • Falta de liderazgo efectivo para controlar el proyecto y marcar el camino.

Si usted tiene una empresa que se dedica al mundo de los proyectos industriales, o está involucrado en este mercado, debe ser consciente de que sólo tiene un 30% de probabilidades de que las cosas salgan como estaban previstas o –al menos- de no tener problemas o perder dinero.

¿Y entonces, qué hacemos?

Profundizando en todas las causas arriba expuestas por los estudiosos de estos fracasos, nos queda claro que el problema no son los proyectos, sino los profesionales que deben llevarlos a cabo, y es algo tan chocante como lamentable teniendo en cuenta que cada día tenemos más herramientas, más formación, más información y más datos históricos a nuestro alcance para consolidar y mejorar los rendimientos de quienes nos antecedieron.

Para empezar, las licitaciones en los proyectos se han convertido en un mercado persa en las que el argumento decisivo en una adjudicación de casi cualquier contrato es el dinero y no la mejor opción técnica o profesional: se contrata al más barato, no al mejor. Las empresas contratistas se encuentran en la urgencia por mejorar sus cifras de contratación año tras año y de esa circunstancia se aprovechan los clientes, conscientes de que una adjudicación a la baja puede traer problemas, pero que sin duda éstos afectarán más al proveedor que al cliente.

En el escenario anteriormente descrito debería ser fundamental contar con profesionales especializados y expertos, capaces de optimizar procesos y exprimir la eficiencia (tanto por parte del cliente como del proveedor), y nos encontramos con la preponderancia de personas con una gran capacidad y formación que se suelen ver desbordados por cualquier mínimo problema que pueda surgir: confiar en los profesionales adecuados, que dominen su campo, es clave en cualquier ámbito o disciplina que afecte al proyecto.

Cualquier empresa tiene que garantizar una solidez y un liderazgo en su ámbito, e intentar ser la mejor en lo que vende: si vendes gestión de proyectos, debes ser la mejor en la gestión de proyectos, si vendes ingeniería debes demostrar que dominas tu producto, si vendes fabricación debes ser referente en tu campo, y si vendes construcción debes ser consciente de que cualquier desviación puede llevarse por delante la empresa. No vale con presumir que lo eres, tienes que demostrarlo fehacientemente cada día, porque no hay mejor campaña publicitaria para una empresa que ir dejando clientes satisfechos y ser un referente en el mercado.

Por si lo anterior fuera poco, creo que es imprescindible que los profesionales pisen el terreno. Por ejemplo, no se puede ofertar desde Madrid un proyecto en Honolulú sin haber estado allí, sin conocer a tu cliente, a los potenciales proveedores, a la administración o a la sociedad local y con qué te vas a encontrar. Lo mismo aplica para muchas de nuestras ingenierías y su –cada vez más habitual- mala costumbre abusar del “home-office”, diseñando y gestionando a distancia o incluso desde casa, sin conocer los materiales disponibles en el mercado, las capacidades de los talleres, las restricciones de los transportes o las limitaciones en el montaje: parece “de Perogrullo”, pero en los últimos años se han confundido los medios con el fin, de tal manera que hoy en día en cualquier contrato de medio pelo ya suele ser habitual que se invierta más tiempo en la emisión definitiva de un documento o un plano (después de pasar varias revisiones que suelen ser cosméticas) que en fabricar la pieza que en él se detalla… por no recordar la cantidad de horas que deben invertirse en reuniones de mayor o menor importancia. La calidad de los trabajos ha quedado en un segundo plano, postergada tras la necesidad de un ejército de amanuenses que emitan procedimientos de cualquier actividad, o una planificación de los trabajos, o certificados de conformidad… o que envíen correos con copia a decenas de personas que no se sabe ni dónde están ni para qué están. Supongo que más de uno habrá pasado por la situación en la que incluso un modesto proveedor tiene que poner soluciones a problemas que tienen su origen en diseños o requisitos descabellados del propio cliente.

Si queremos controlar nuestros proyectos y detectar los potenciales problemas la respuesta está en contar con profesionales libres, sin servidumbres, con experiencia y autonomía para defender los intereses del proyecto y de la empresa antes que los intereses de las personas; eso también parece sencillo, pero hacerlo desde dentro de la propia empresa no es fácil. En la película “Los Intocables de Elliot Ness” el protagonista (un funcionario del Tesoro encargado de detener a Al Capone) enseguida se da cuenta de que parte de los policías de Chicago son corruptos o miran para otro lado para evitar meterse en líos, y tras un encuentro fortuito con un policía honesto se da cuenta que para su cometido necesitará un equipo independiente y leal a sus intereses:

Como hemos visto, el veterano policía Jim Malone le previene -sin paños calientes- de los peligros que conlleva esa misión, y con total libertad le aconseja sobre lo que debe estar dispuesto a asumir si quiere luchar contra la mafia y detener a Capone.

Una vez decididos a seguir adelante, Malone pone su énfasis en advertir a Ness sobre la singularidad de aquel Chicago y del peligro que puede correr confiando en cualquiera, por lo que salen de su entorno para reclutar a las personas adecuadas que -además de buenos profesionales- sean absolutamente leales y fieles a la causa. Veamos el interesante proceso de selección (incluido un “futuro jefe de policía”)

El problema hoy en día en muchas empresas, son las marañas de intereses creados que imposibilitan darles el protagonismo a los proyectos y dotarlos de los recursos justos y necesarios que permitan una buena contratación y una mejor ejecución, por eso –parafraseando a Jim Malone en ese fragmento de la película- hay que asegurarse de contar con “manzanas sanas”, buscando un equipo independiente capaz de evaluar el desempeño, detectar problemas y aconsejar medidas a los responsables de sacar los proyectos y las empresas adelante.

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