El poder de la palabra

Después de varios artículos publicados en LikedIn (que iré subiendo a este sitio poco a poco), y animado por familiares y amigos que bien me quieren, me decido a tener mi propio espacio en la red. Entre proyecto y proyecto y con mis limitados conocimientos de informática, he intentado configurar este espacio para mi, para mis reflexiones, pero también abierto a quienes quieran participar de una u otra forma en él.

Como nada es casual, para empezar les diré que la foto que preside este espacio está tomada desde donde crecí, con vistas a la fábrica de Arnao, a la playa de Salinas, a la entrada de la ría de Avilés y los faros de Avilés y Peñas.

En aquella época mis abuelos tenían familia en EEUU, con quienes el único contacto factible era postal. Cuando el cartero llegaba con un sobre con bordes azules y rojos mis abuelos sabían que llegaba una «carta del norte» con noticias de aquellos familiares «americanos«, tan lejanos en el espacio como cercanos a través del intercambio epistolar.

Según las estadísticas nuestro idioma es el segundo a nivel mundial en términos de hablantes nativos (sólo por detrás del chino mandarín) y el cuarto en número de hablantes. Es una lástima no sólo que no lo cuidemos, sino que no lo usemos más, que no hagamos de este poderoso instrumento un arma de comunicación masiva; así que intentaré servirme de nuestra lengua para compartir algunas historias con ustedes.

Poco a poco iremos escribiendo, reflexionando, hablando de temas profesionales o sociales, que espero que les gusten, aunque no siempre estén de acuerdo con mis planteamientos.

Les invito a participar dejando sus comentarios en los espacios reservados para tal fin.

Seguro que hay cosas mejorables y otras que no funcionan correctamente: soy el responsable e intentaré corregirlas tan pronto como me sea posible, por lo que les ruego paciencia.

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No sé, no acabo de verlo…

Foto: Real Madrid

Hace unas semanas, en el transcurso de una tertulia deportiva, uno de los intervinientes aseguraba que el presidente del Real Madrid -Florentino Pérez- entendía la organización y la gestión al frente del club merengue como algo similar al de su mundo en la gran empresa. Según la información que este tertuliano compartía, y en virtud de esta manera de afrontar el gobierno del club, el presidente había percibido en uno de sus anteriores entrenadores una señal inequívoca de incapacidad para ocupar su puesto cuando un problema que debía haberse manejado dentro del vestuario entre el técnico y los jugadores había escalado hasta el despacho de presidencia.

Esta revelación dio pie a otro contertulio para compartir una anécdota protagonizada por el propio Florentino Pérez al poco tiempo de llegar a la presidencia del club a principios de este siglo XXI. Nada más aterrizar en el Real Madrid en el verano del año 2000, con el fichaje de Luis Figo bajo el brazo y teniendo que acometer la salida de Fernando Redondo al A.C. Milan, el entonces entrenador del primer equipo -Vicente del Bosque- solicitó con urgencia (parece ser que incluso exigió) la incorporación del centrocampista del R.C. Deportivo de La Coruña Flavio Conceiçao: tenía que ser concretamente Flavio Conceiçao porque venía de liderar al Deportivo y ser decisivo para los gallegos en la consecución del título de Liga de la temporada recién terminada. El presidente del club coruñés –Augusto César Lendoiro- no planteó una negociación fácil y Real Madrid, ante la pertinaz insistencia de su entrenador, no tuvo más remedio que rascarse el bolsillo y pagar 4.100 millones de pesetas de la época (casi 25 millones de euros en el año 2000) más variables y comisiones… convirtiéndose Flavio Conceiçao, en ese momento, en la venta más cara del Deportivo de La Coruña, así como el tercer jugador más caro comprado por el Real Madrid tras Luis Figo y Nicolás Anelka.

La satisfacción del presidente Pérez por el esfuerzo realizado y la llegada del ansiado jugador al plantel merengue se tornó en sorpresa y extrañeza tan sólo unas semanas después, cuando en el inicio de la temporada siguiente el entrenador no ponía a jugar al deseado Flavio sin que hubiera motivos aparentes. Florentino Pérez preguntó discretamente el motivo por el que Vicente del Bosque no contaba con Flavio Conceiçao, a lo que le contestaron: “le hemos preguntado al técnico y dice: no sé, no acabo de verlo…”; perplejo, e intentando encontrar una explicación lógica a esa situación, la respuesta de Florentino a su interlocutor dicen que fue: “si uno de mis ingenieros me pide insistentemente una máquina de 4.000 millones para su proyecto, la empresa hace el esfuerzo y acomete la inversión para ponerla a su disposición y veo que no la utiliza, a ese ingeniero se le pone de patitas en la calle”. Vicente del Bosque continuó con su trabajo y pudo ayudar a conseguir -entre otros títulos- un par de Ligas más y la novena Champions League para el Real Madrid (recordada por el gol de volea de Zinedine Zidane) antes de su salida del club.

No sabemos si estas anécdotas del presidente Pérez son realidades o leyendas, aunque la fama de un carácter extremadamente exigente en el ámbito profesional que adorna a nuestro protagonista les otorga una gran carga de verosimilitud; lo que sí parece probado es que este hombre, desde su llegada a la presidencia del Real Madrid, ha tratado de incorporar la filosofía empresarial a la gestión del club deportivo: Florentino Pérez lleva más de dos décadas presidiendo el Real Madrid y más de tres al frente de ACS y, aunque a primera vista ambas responsabilidades parecen pertenecer a mundos completamente diferentes, cuando se observa la evolución económica de ambas organizaciones con cierta perspectiva aparece un patrón común marcado por la disciplina financiera, control del endeudamiento, inversión en activos estratégicos, explotación intensiva del patrimonio, diversificación de ingresos, internacionalización y búsqueda permanente de crecimiento estructural.

Vamos a explorar algunas líneas maestras de la gestión en ambos casos:

El principio fundamental: primero proteger el balance.

Probablemente éste sea el punto donde más claramente se parecen ambas gestiones: el Real Madrid ha convertido la reducción del endeudamiento en una auténtica obsesión durante la etapa de Florentino Pérez. Las cuentas del club muestran que la deuda neta, excluyendo el proyecto de remodelación del estadio, se situó en apenas 8,7 millones de euros al cierre de la temporada 2025/26, frente a los 241 millones alcanzados durante la pandemia. El club, basándose en sus cuentas auditadas, presume con orgullo de haber logrado encadenar 26 ejercicios consecutivos con beneficios -desde el año 2000- una cifra particularmente sobresaliente si tenemos en cuenta que durante ese periodo el Real Madrid no ha dejado de realizar inversiones enormes en jugadores, instalaciones, tecnología y, sobre todo, en el Santiago Bernabéu.

La estrategia no ha consistido simplemente en gastar menos, sino en generar suficiente capacidad de explotación para poder invertir sin destruir el balance, una filosofía económica que guarda mucha relación con la llevada a cabo en ACS: según sus cifras de negocio, el grupo ACS cerró 2025 con 49.848 millones de euros de ventas, 3.070 millones de EBITDA y 950 millones de beneficio neto; al mismo tiempo, su cartera de proyectos alcanzó 92.858 millones y terminó el ejercicio prácticamente con una posición de caja neta de 17 millones de euros… si bien donde podemos encontrar una cierta similitud al caso del Real Madrid -salvando las distancias- es en la relación entre deuda, inversión y generación de caja: ACS invirtió 1.723 millones de euros en 2025 y generó 2.212 millones de flujo de caja operativo neto.

En ambos casos aparece un patrón parecido: generar caja → mantener controlado el endeudamiento → invertir → aumentar la capacidad futura de generación de caja.

El Bernabéu no es solamente un estadio: es un activo productivo

Este es probablemente el mejor ejemplo de la filosofía empresarial aplicada al fútbol: durante décadas el Santiago Bernabéu fue fundamentalmente un estadio de fútbol, un bien inmueble con un enorme valor simbólico, pero con una insospechada capacidad económica que permanecía infrautilizada… La remodelación del estadio supuso una inversión que superó los 1.400 millones de euros, un enorme esfuerzo financiero para el club cuyo objetivo iba más allá de disponer de un estadio más moderno, al transformar un activo inmobiliario en una plataforma de generación de ingresos… y los resultados ya recogen los frutos de esa estrategia: en la temporada 2025/26 el estadio generó 363 millones de euros, frente a los 175 millones de 2018/19, último ejercicio anterior al inicio de la remodelación (un incremento del 107%).

Como vemos, la inversión en lo que podría considerarse un mero activo no se ha limitado a conservar su valor, sino que se ha hecho para intentar aumentar radicalmente su productividad y su potencial económico a través no ya sólo de los partidos de fútbol, sino también del llamado “hospitality” (un servicio exclusivo que combina la asistencia a los partidos de fútbol o eventos con servicios de lujo, gastronomía de alto nivel y zonas de descanso privadas), la restauración, el museo, la tienda… turismo, eventos y otros negocios que convierten el estadio en una infraestructura capaz de generar ingresos durante muchas más horas al año.

Esta estrategia también podría tener su reflejo en las últimas políticas de negocio llevadas a cabo en ACS, donde su estrategia corporativa declara expresamente que quiere participar en distintas fases del ciclo de vida de una infraestructura: diseño, construcción, operación y rendimiento a largo plazo.

De constructor a propietario y operador

Continuando con el punto anterior podemos comprobar la transición de la ACS tradicional, una compañía esencialmente constructora que con el paso del tiempo se ha convertido en un grupo empresarial mucho más complejo que engloba construcción, concesiones, infraestructuras, energía, minería, tecnología e infraestructuras digitales: una transformación que consiste en desplazarse progresivamente desde la simple ejecución de proyectos hacia la propiedad, participación, operación y explotación de activos estratégicos.

En caso del Real Madrid observamos que ha experimentado una transformación conceptualmente similar, pasando de un negocio deportivo basado en derechos audiovisuales, venta de entradas, patrocinios, “merchandising” o explotación de la marca a intentar controlar directamente más fases de la cadena de valor entre las que encontramos al Bernabéu como infraestructura, la propia marca Real Madrid convirtiéndose en plataforma comercial o la  tecnología como canal de relación con el aficionado… nuevas formas de negocio que se estructuran mediante sociedades específicas y socios financieros.

Atraer capital sin perder el control

En las últimas asambleas de socios Florentino Pérez ha ido planteando una posible modificación del modelo societario del Real Madrid que permita incorporar inversores externos en determinadas estructuras, pero siempre bajo la premisa innegociable del mantenimiento del control del club por parte de los socios… y eso es precisamente lo que ACS ya está haciendo en determinados negocios, como por ejemplo su alianza con GIP (Global Infrastructure Partners, integrada en BlackRock) para desarrollar al 50% una plataforma global de centros de datos partiendo de activos aportados por ACS y con una cartera inicial de 1,7 GW… una alianza que tiene como objetivo acelerar el crecimiento y compartir capital con un socio financiero internacional; el principio económico es sencillo: ACS aporta capacidades, activos y conocimiento, el socio aporta capital y capacidad financiera… y ambos comparten el crecimiento.

Aunque desde determinados sectores se hable de que la intención de Florentino Pérez es “privatizar” el Real Madrid, vemos que no se trata exactamente de eso, sino avanzar hacia una estructura corporativa mucho más sofisticada en la que el club conservaría la propiedad y el control de la entidad principal, pero determinados activos o negocios podrían ser desarrollados juntamente con inversores externos.

La diversificación como mecanismo de defensa

Otro elemento común es la diversificación. ACS ha evolucionado hacia sectores que considera estructuralmente atractivos: infraestructura digital, energía, defensa, minerales críticos, movilidad y centros de datos: en 2025 la cartera de proyectos alcanzó casi los 93.000 millones de euros y las adjudicaciones relacionadas con infraestructura digital experimentaron un crecimiento especialmente significativo, algo que revela una clara filosofía de diversificación en el negocio.

Obviamente el Real Madrid no puede diversificar su actividad, pero sí el origen y -sobre todo- la gestión de sus ingresos. Los ingresos de explotación del club alcanzaron 1.221 millones de euros en 2025/26, pero es interesante evaluar la evolución en los últimos años: desde 2018/19 los ingresos han aumentado un 61%, y el club ya atribuye el 93% de ese crecimiento a ingresos gestionados directamente por la entidad: sólo los ingresos del estadio se han duplicado y los de marketing han crecido un 82%.

La estrategia llevada a cabo, marcadamente empresarial, no ha pretendido que el crecimiento del Madrid dependa exclusivamente de vender buenos jugadores, ganar títulos o recibir más dinero por televisión, sino de aumentar el número de fuentes de generación de ingresos bajo control directo del club.

La obsesión por el crecimiento estructural

Existe además una diferencia importante entre invertir para mejorar el presente e invertir para cambiar la estructura futura del negocio, y esa es otra de las líneas maestras: en ACS las grandes apuestas actuales se concentran en áreas que se han detectado como vectores de crecimiento y que, previsiblemente, tendrán una enorme demanda durante las próximas décadas: centros de datos, inteligencia artificial, electrificación, energía, defensa y minerales críticos.

En el Real Madrid, la apuesta equivalente podríamos considerar que ha sido el Bernabéu: como hemos apuntado, el objetivo no era únicamente mejorar la experiencia del espectador, sino conseguir que el estadio fuese capaz de generar ingresos durante todo el año y convertirlo en una pieza fundamental de la economía futura del club.

Recordemos el patrón de la gestión: generar caja -> controlar el endeudamiento -> invertir -> aumentar la capacidad futura de generación de caja…

Empezábamos el artículo con anécdotas de un par de entrenadores cuyo comportamiento Florentino Pérez no había logrado entender y cuyas actitudes habían contribuido a menguar la consideración profesional que el presidente les dispensaba: uno por no haber sido capaz de resolver problemas dentro de su negociado (el vestuario) y otro por no valorar el impacto económico para la economía de la sociedad de una de sus exigencias deportivas; problemas generados de alguna manera en el departamento técnico y que habían repercutido en otros estamentos del club, y que a buen seguro serían anomalías inconcebibles en el marco de su otra empresa (ACS).

De Florentino Pérez dicen que es un líder muy exigente, duro, implacable… como apuesto a que lo serán también los presidentes de gran parte de las empresas cotizadas de nuestro país que presumen de resultados exitosos, porque los éxitos suelen llegan desde la exigencia y el rigor. Los grandes problemas en las empresas no arriban por sorpresa o mala suerte, sino por la ausencia de una estrategia empresarial, por no mantener un férreo control financiero, por desaprovechar oportunidades de negocio o por perder el control en los proyectos y en la generación de la caja.  Por si lo anterior no fuera suficiente, cada vez en más empresas se echan en falta líderes que sepan detectar, poner el foco y atajar a aquellos subordinados que no son capaces de resolver los problemas que les competen en su ámbito de trabajo o que derrochan activos de la empresa sin importarles el coste… sobre todo si las consecuencias de esos problemas interfieren en el buen funcionamiento de la empresa.       

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LA BUROCRACIA ACABÓ CON LOS HOMBRES EN EL TRABAJO

Corría el verano de 1994 cuando el que suscribe se pasó unas semanas en la maravillosa ciudad de Durham (norte de Inglaterra) haciendo un curso de inglés. Entre aquel grupo de estudiantes, procedentes de gran parte de Europa, había una muchacha alemana con la que posteriormente intercambié algunas cartas y ella llegó a enviarme un casete con algunas de sus canciones favoritas: la primera canción de aquel casete era la pegadiza “Down Under” del grupo australiano Men At Work.

La historia de este grupo y esta canción se remonta a finales de los años setenta del pasado siglo en la ciudad australiana de Melbourne, donde la escena musical estaba dominada –fundamentalmente- por bandas de rock que tocaban en pubs ante un exigente público compuesto, en su mayoría, por la clase obrera del momento.

En 1978, el vocalista y guitarrista de origen escocés Colin Hay, dotado de una voz peculiar pero con una sensibilidad melódica influenciada por los Beatles y algunas raíces folk, unió fuerzas con el guitarrista Ron Strykert para formar un dúo acústico. Con la incorporación paulatina del bajista John Rees, el batería Jerry Speiser y el genial multi instrumentista Greg Ham (capaz de alternar entre los teclados, el saxofón y la flauta travesera) formaron el grupo Men At Work, una nueva propuesta musical que fusionaba de manera magistral la urgencia rítmica del new wave, las síncopas espaciadas del reggae y una profunda ironía lírica.

La primera aparición de su tema «Down Under» data de 1979, grabada como una maqueta independiente financiada por los propios músicos: en esa versión germinal, Strykert y Hay exploraban una atmósfera mucho más lenta, casi lúgubre, utilizando botellas de vidrio llenas de agua afinadas a distintas alturas para construir la introducción rítmica. Cuando la multinacional CBS Records advirtió la creciente popularidad de la banda en los clubes de Victoria y decidió ficharlos, los puso en contacto con el productor estadounidense Peter McIan, quien pulió las aristas de este tema acelerando el tempo y proponiendo un nuevo arreglo instrumental para el inicio del corte.

El álbum debut de la banda, “Business as Usual”, fue lanzado en Australia a finales de 1981, pero la compañía discográfica apostó por otro sencillo para el lanzamiento que enseguida llegó al número 1 en el mercado local; sin embargo, cuando el álbum dio el salto al hemisferio norte a mediados de 1982, fue el tema “Down Under” quien se convirtió en un inesperado fenómeno comercial: en enero de 1983, Men At Work alcanza simultáneamente los números 1 en las listas de álbumes y sencillos tanto en EE.UU. como en Reino Unido, lo que les sirvió para tener el reconocimiento de la industria musical -en febrero de ese mismo año- con un Premio Grammy al mejor artista nuevo (Best New Artist). Ese álbum permanecería durante quince semanas de manera consecutiva en lo más alto de las listas estadounidenses, algo inédito para una banda debutante.

Volviendo al tema “Down Under”, no debemos dejar de señalar que se convirtió también en un éxito de la -por aquel entonces- nueva cadena MTV, y poco a poco se fue transformado en un símbolo, una celebración patriótica y festiva de los jóvenes australianos… aunque la narrativa de la letra apenas deja entrever un análisis más profundo: detrás de la historia de un trotamundos australiano que viaja por el globo terráqueo, que en Bruselas se encuentra con un hombre imponente que le ofrece un bocadillo de Vegemite (una peculiar pasta de extracto de levadura típicamente australiana), o que en Bombay entabla conversación con una mujer en un ambiente bohemio… lo que a primera vista parece un cuaderno de viaje rebosante de orgullo local queda advertido en el estribillo con un explícito: «Do you hear, do you hear the thunder? / You better run, you better take cover». Colin Hay ha explicado reiteradamente en entrevistas y en algunos conciertos acústicos que «Down Under», lejos de ser interpretado como un tema desenfadado o un himno patriotero australiano, encierra una elegía y una dura crítica social: el «trueno» al que alude la letra representa la amenaza ante el avance implacable del desarrollo inmobiliario desmedido, el capitalismo corporativo agresivo y la pérdida de la identidad y los valores éticos que caracterizaban a la Australia de mediados de siglo; la canción lamenta la “americanización” del país y la explotación sistemática de sus recursos naturales en aras de la globalización.

Paradójicamente, el mercado masivo transformó una advertencia sombría sobre el despojo cultural en un producto de consumo de masas que celebraba aquello que pretendía criticar.

Después de su segundo álbum, las tensiones internas entre los componentes de la banda provocadas por la fama súbita y las interminables giras terminaron por fracturar al grupo, disolviéndose formalmente en 1986: Colin Hay continuó una respetable carrera en solitario y Greg Ham alternó la música con la enseñanza.

Durante un cuarto de siglo, el legado de «Down Under» pareció intocable, generando beneficios constantes para sus creadores, pero el destino de la composición dio un vuelco irreversible el 31 de mayo de 2007, cuando en el popular concurso de preguntas y respuestas sobre música de la cadena australiana ABC,   Spicks and Specks,el presentador planteó una -a priori- inocente pregunta a los concursantes: “¿Qué famosa canción infantil tradicional se encuentra oculta dentro del solo de flauta que ejecuta Greg Ham en el clásico de los 80 «Down Under»?” La respuesta correcta era «Kookaburra Sits in the Old Gum Tree», una breve y alegre melodía compuesta nada menos que en 1932 por la Srta. Marion Sinclair, una maestra de música de Melbourne: Sinclair había presentado la partitura a un concurso organizado por la asociación de Girl Guides (Guías Scouts) del estado de Victoria, lo que le sirvió para ganar el certamen; y con el paso del tiempo esta pegadiza canción se convirtió en una pieza de cultura popular en los jardines de infancia de todo el mundo anglosajón, describiendo el canto de la pintoresca ave australiana (la kookaburra) posada en un árbol de eucalipto.

Que cada cual valore el parecido de esta melodía con nuestra “Down Under”:

Hasta ese momento no se conocían testimonios de nadie que hubiera percibido similitudes entre ambas canciones:  ni los millones de oyentes a nivel mundial, ni los críticos especializados, ni los ejecutivos discográficos… ni el propio Colin Hay, según su propio testimonio.

Pero esta inocente pregunta y su respuesta no pasaron inadvertidas a los directivos de Larrikin Music, una discográfica independiente que había adquirido los derechos de propiedad intelectual de «Kookaburra» tras el fallecimiento de la autora. Al constatar las sospechas del nexo melódico expuesto en televisión, la firma identificó una gigantesca oportunidad financiera e inició los preparativos para emprender acciones legales por infracción del copyright.

Creo que conviene insistir en que Marion Sinclair compuso la canción en 1932 para un concurso de las Girl Guides de Victoria, y también aclarar que, durante toda su vida, Sinclair nunca mostró interés en comercializar esta canción de alguna manera, sino que permitía de buen grado que las agrupaciones Scout de todo el mundo (no sólo australianas) hicieran uso de su canción de forma gratuita. En 1987, ya mayor, Marion Sinclair donó parte de su archivo y registros a la Junta de Bibliotecas Públicas del Sur de Australia, así que, tras su fallecimiento en 1988, se nombró legalmente a un Administrador Público del Estado para gestionar su herencia y los bienes de su patrimonio… entre los que se incluían los derechos de propiedad intelectual de sus composiciones musicales. En marzo de 1990 la discográfica Larrikin Music compró los derechos de autor de «Kookaburra» al Administrador Público y a la Junta de Bibliotecas Públicas del Sur de Australia (dicen que por 6.100 dólares), convirtiéndose de esa manera en el titular legal único y absoluto de la canción.

El litigio comenzó en el año 2009, enfrentando a Larrikin Music contra los compositores Colin Hay y Ron Strykert junto a las corporaciones editoriales Sony BMG Music Entertainment y EMI Songs Australia. Parece ser que el caso tuvo un gran impacto social en el país a la vez que encendió no pocas alarmas en la comunidad musical internacional debido a sus implicaciones conceptuales: durante el proceso judicial, Larrikin Music sostuvo que el solo de flauta ejecutado por Greg Ham en la sección intermedia de la canción reproducía de manera inequívoca las dos primeras frases de la melodía de «Kookaburra», y al tratarse de una obra protegida por la ley de propiedad intelectual, el uso de dicha estructura melódica sin una licencia previa constituía un plagio flagrante. Por su parte, los demandados Men At Work (y sus discográficas) no negaron la similitud de las notas, pero basaron su defensa en torno al concepto de la «sustancialidad» y el contexto, argumentando que el fragmento en cuestión consistía en apenas unos segundos dentro de una canción pop de más de tres minutos de duración… una suerte de guiño humorístico inconsciente y folclórico que no afectaba a la originalidad de la armonía, a la letra ni a la estructura rítmica global de «Down Under»; asimismo, dejaron patente que Larrikin Music incurría en una conducta oportunista al reclamar derechos sobre una canción que llevaba en aquella época veintiséis años sonando públicamente en todo el mundo sin haber recibido objeción alguna (y antes de que los mismos demandantes hubieran adquirido la propiedad intelectual del tema supuestamente plagiado).

En febrero de 2010, el juez Arthur Emmett dictó una sentencia histórica: tras someter las grabaciones a peritajes musicológicos detallados, determinó que el solo de flauta incorporaba efectivamente una «parte sustancial» de la melodía de 1932. Bajo la estricta legislación australiana sobre los derechos de autor, la reproducción de una frase musical reconocible, por breve que sea, si mantiene su identidad melódica central, infringe la exclusividad del titular, así que el tribunal declaró culpables a Men at Work y a sus representantes discográficos.

La fase más cruda del juicio se centró en la compensación económica solicitada por Larrikin Music: una indemnización de entre el 40% y el 60% de todas las ganancias e ingresos históricos generados por «Down Under» desde su lanzamiento en 1981… una exigencia que habría supuesto la quiebra financiera de los músicos y la pérdida total de su patrimonio.

Finalmente, en julio de 2010, el juez Emmett dictaminó que las demandas de resarcimiento de Larrikin eran excesivas y desproporcionadas en relación con la verdadera contribución de la flauta al éxito global de la pista, así que el fallo final limitó la compensación al pago del 5% de todas las regalías recaudadas desde el año 2002 (fecha límite impuesta por los estatutos de prescripción para reclamaciones financieras en la jurisdicción australiana), así como el 5% de las ganancias futuras derivados de los derechos de sincronización y reproducción mecánica. EMI y la banda interpusieron un recurso de apelación ante el pleno de la Corte Federal, pero este fue desestimado de forma definitiva en marzo de 2011, cerrando la vía legal.

Si bien el dictamen económico del 5% salvó a Colin Hay y a Ron Strykert de la ruina absoluta, las consecuencias psicológicas, morales y reputacionales de la sentencia resultaron devastadoras para ellos y el resto de los componentes del grupo, con especial crueldad para la figura de Greg Ham, quien no soportó ver su nombre y su obra salpicados en prensa con adjetivos tan severos como “plagiadores», o “fraude”. Ham (recordemos que era un virtuoso multi instrumentista) había decidido, de una manera totalmente improvisada durante las sesiones de grabación en el estudio 1981, tocar esas notas en la flauta travesera como un homenaje inconsciente a las canciones de su infancia y después del veredicto se hundió en una severa depresión clínica, agravada si cabe por un abrumador sentimiento de culpa: sentía que su pequeño aporte creativo había destruido la reputación de sus compañeros de banda y empañado uno de los mayores logros culturales de la historia musical de su país. En una desgarradora entrevista concedida al periódico The Age en 2010, el músico desnudó su tormento interior con absoluta franqueza: «Esto nos destruye. Pasará a la historia como el motivo por el que demandaron a Men at Work. Es lo único que la gente recordará. Me siento muy culpable por haber tocado esa línea. Al final de mis días, cuando muera, mi legado se reducirá a haber cometido un plagio. Es terriblemente injusto e hiriente». Aislado y lidiando con el regreso de antiguas adicciones que ya había superado, la salud de Ham se deterioró aceleradamente y falleció en abril de 2012: la autopsia confirmó que un ataque cardíaco fulminante, probablemente propiciado por el estrés sostenido y el desgaste emocional de los años de litigio, había terminado con su vida. Colin Hay, visiblemente conmovido, declaró públicamente semanas después que la presión desmedida del juicio y la humillación mediática habían actuado como detonantes directos del colapso físico y mental de su amigo.

Hoy en día, más de cuatro décadas después de su irrupción en las listas de éxitos, «Down Under» sigue resonando con fuerza en las emisoras de radio de éxitos clásicos, en las plataformas de streaming y en eventos culturales en todo el mundo. Es innegable que la composición posee una magia pop intrínseca que sobrepasa cualquier disputa jurídica: la magnífica voz de Colin Hay, el pulso bailable de su base rítmica y su agudo retrato de la diáspora australiana garantizan su inmortalidad. No obstante, la historia de Men at Work se erige hoy como una de las parábolas más aleccionadoras del negocio del entretenimiento, al demostrar cómo el propósito de una obra de arte puede ser malinterpretado por las masas —cambiando la sátira o crítica social por el festejo nacionalista— y cómo los vacíos y las rigideces de las leyes de derechos de autor pueden ser utilizados por corporaciones de cualquier tamaño –aunque carentes de toda ética- para desmantelar legados artísticos legítimos.

Dese hace unos años Colin Hay colabora con la Ringo Star & All Starr Band, manteniendo vivo el legado de Men At Work y su maravillosa canción:

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IR POR LANA Y VOLVER TRASQUILADO

El 11 de mayo de 1932 nacía en un humilde hospital de Lavapiés Francisco Umbral. Aunque nacido en Madrid, pasó los primeros años de su vida en Valladolid y Laguna de Duero, soportando lo que él mismo definió como una “infancia cruel y una adolescencia atroz”: hijo de una madre soltera y de un padre que nunca lo reconoció, se pasó gran parte de su infancia engañado -curiosamente como Eric Clapton- sin saber que una de sus tías era, en realidad, su madre. Hasta los diez años no pisó las aulas, una experiencia que resultó desastrosa para un niño que no era capaz de adaptarse a la estricta disciplina en la educación de la época; además, la resistencia de su madre a presentar su partida de nacimiento en centros de enseñanza oficiales –para evitar que se descubriera su verdadera filiación- le cerró el acceso a estudios superiores e hizo que Paco Umbral se convirtiera en un devorador de libros autodidacta.

Sin estudios, el joven Umbral empezó a trabajar con catorce años de botones en el Banco Central de Valladolid, aunque su mente viajaba entre palabras, relatos e historias… especialmente desde que conoció el poemario Cántico de Jorge Guillén: el gozo del ser, la exaltación del instante y la conciliación del hombre con el mundo pasaron a convertirse en una obsesión en la existencia de Umbral.

Después de pasar por la prensa de León y Valladolid, el talento para la prosa de nuestro autor llamó la atención de Miguel Delibes y éste lo apadrinó para dar el salto a Madrid en 1961: allí se convierte en un habitual de las tertulias del Café Gijón, adoptando -además- una estética dandi que le acompañaría el resto de su vida. Su calidad literaria no pasa desapercibida y enseguida empiezan las publicaciones de sus novelas y ensayos, así como sus colaboraciones en diarios con un novedoso estilo inconfundible que mezcla la actualidad con una esmerada prosa lírica y humorística, una clase que consagra su carrera literaria.

Ya a mediados de los años setenta, en 1974, pierde a su único hijo -con sólo seis años- a causa de una terrible leucemia, pero es capaz de canalizar ese inmenso dolor hacia la obra Mortal y rosa (1975), considerada su obra cumbre y una de las más bellas elegías de la literatura española. También en 1975 gana el prestigioso Premio Nadal y a partir de ahí comienza su etapa de consagración absoluta, con una prolífica producción literaria unida a una no menor influencia política; sus columnas (primero como figura destacada en El País, más tarde en  Diario 16 y finalmente en El Mundo) se convertirán en retratos de la cara y la cruz de la capital: de la efervescencia de la democracia y la Movida Madrileña, pasando por los excesos de la alta sociedad o los nuevos ricos (beautiful people)… hasta el ocaso del “felipismo”.

La intensa andadura vital de aquel pobre botones en un banco de provincias, del escritor de elevada prosa o del dandi del Café Gijón, cuyo acercamiento al Partido Comunista (merced a su amistad con Santiago Carrillo) le llevó inmediatamente al escepticismo político, le otorgó a nuestro autor la autoridad moral y el colmillo afilado para para escribir en 1993 La década roja, un libro que muchos no habrán leído pero cuya presentación en televisión seguramente todos recordamos:         

Lo que pudiera parecer una intervención excéntrica y extemporánea tiene un trasfondo mucho más profundo; más allá de la indignación, el enfado de Francisco Umbral entraña también la sospecha de una supuesta censura: recordemos que, en 1993, cuando las cosas ya no le iban tan bien al PSOE de Felipe González, esta obra supone un retrato crítico, ingenioso y mordaz sobre los diez primeros años de gobierno socialista en la que el autor no sólo se atreve a criticar el socialismo, las contradicciones políticas o la corrupción… sino a plasmar el desencanto con una situación y una sociedad que nada tienen que ver con aquella ilusión democrática con la que se iniciaba la década de los ochenta. Además, a través de su disertación el escritor también deja en evidencia a la moderna televisión que llegaba con la década (recordemos que la entrevista es en Antena3, una de las cadenas privadas que empezaron a emitir a principios de los noventa) con sus comentarios: “esto es un engaño, como toda la televisión, que es putrefacta, como dicen todos los días los columnistas de televisión”, “el que hagáis programas, que os pagan muy bien la televisión, y os los llenemos gente que no cobramos un duro… ya está bien”, y aún le queda tiempo para reprender a la afamada y profesional periodista Mercedes Milá:  “me has prometido por teléfono que el tema iba en torno a mi libro… Entonces yo me voy, porque mi opinión la expreso todos los días en el periódico y para eso me pagan y ahí me desahogo y digo lo que pienso, y me juego la vida y el porvenir”.

Por último, también es digna de mención y análisis la reacción del público, quienes, ante las evidencias del escritor exteriorizando la farsa del programa, le afean la intervención, le invitan a marcharse y se posicionan del lado del sainete (supongo que pensarían “show must go on”), algo que recibe el aplauso del propio Umbral.

Esta escena, ocurrida hace más de treinta años, es el día a día en muchas empresas, en muchos ámbitos y en nuestra propia sociedad; para cualquier acto o debate se buscan voces autorizadas (a veces incluso rogando su asistencia por favor) que den lustre a la ponencia: si sabemos que su discurso no va a ser conveniente se deja pasar el tiempo sin darles la oportunidad de expresarse, y si se les ocurre pedir la palabra… es mejor que abandonen la sala. Nunca antes en la historia habíamos visto tantas evidencias dignas de comentario o meritorias de crítica o debate y, bien las partes interesadas o bien el mensajero (la mass media en este caso) se encargan de maquillar o silenciar.

En 1993 la TV fue a por lana y volvió trasquilada con Francisco Umbral, me temo que hoy eso sería casi imposible.

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