Después de varios artículos publicados en LikedIn (que iré subiendo a este sitio poco a poco), y animado por familiares y amigos que bien me quieren, me decido a tener mi propio espacio en la red. Entre proyecto y proyecto y con mis limitados conocimientos de informática, he intentado configurar este espacio para mi, para mis reflexiones, pero también abierto a quienes quieran participar de una u otra forma en él.
Como nada es casual, para empezar les diré que la foto que preside este espacio está tomada desde donde crecí, con vistas a la fábrica de Arnao, a la playa de Salinas, a la entrada de la ría de Avilés y los faros de Avilés y Peñas.
En aquella época mis abuelos tenían familia en EEUU, con quienes el único contacto factible era postal. Cuando el cartero llegaba con un sobre con bordes azules y rojos mis abuelos sabían que llegaba una «carta del norte» con noticias de aquellos familiares «americanos«, tan lejanos en el espacio como cercanos a través del intercambio epistolar.
Según las estadísticas nuestro idioma es el segundo a nivel mundial en términos de hablantes nativos (sólo por detrás del chino mandarín) y el cuarto en número de hablantes. Es una lástima no sólo que no lo cuidemos, sino que no lo usemos más, que no hagamos de este poderoso instrumento un arma de comunicación masiva; así que intentaré servirme de nuestra lengua para compartir algunas historias con ustedes.
Poco a poco iremos escribiendo, reflexionando, hablando de temas profesionales o sociales, que espero que les gusten, aunque no siempre estén de acuerdo con mis planteamientos.
Les invito a participar dejando sus comentarios en los espacios reservados para tal fin.
Seguro que hay cosas mejorables y otras que no funcionan correctamente: soy el responsable e intentaré corregirlas tan pronto como me sea posible, por lo que les ruego paciencia.
En algunas conversaciones profesionales, cuando algún interlocutor se interesa por el alcance de mi trabajo o por mi experiencia, cada vez es más frecuente que la pregunta que suscita más interés sea: “¿alguna vez has aplicado la penalidad?” … como si ejecutar una cláusula de penalidad a un proveedor fuera un mérito en la carrera profesional de alguien o algo digno de admiración.
En la actualidad, los contratos industriales se han convertido en verdaderas herramientas de arquitectura financiera, operativa y de gestión de riesgos más que meros formalismos mercantiles o jurídicos. En los proyectos de alta complejidad técnica tipo EPC (ingeniería, aprovisionamiento y ejecución), en determinados contratos de suministro de equipamiento pesado o en el desarrollo de avanzadas plantas industriales -por poner sólo algunos ejemplos- el factor crítico en los contratos ha pasado de la redacción de un clausulado que plasme con la mayor nitidez posible las condiciones contractuales que rijan el alcance de lo pactado a establecer las consecuencias que las partes (sobre todo los proveedores) podrían sufrir en el hipotético caso de un incumplimiento… de ahí el rol estelar que hoy en día tienen las cláusulas de penalización.
En un entorno industrial fuertemente tensionado, donde los márgenes de beneficio están cada vez más ajustados, el retraso de un componente crítico tan sólo una semana o la pérdida de un 2% en la eficiencia esperada de una instalación, un equipo o una turbina puede desencadenar pérdidas millonarias.
En el caso de España, la regulación de las cláusulas de penalización se asienta sobre los artículos 1152 a 1155 del Código Civil, donde se establece -entre otras cosas- que estas penalizaciones contractuales sustituirán a la indemnización de daños y al abono de intereses en caso de falta de cumplimiento, salvo que otra cosa se hubiere pactado. Este tipo de cláusulas tienen dos funciones primordiales, a saber:
Función coercitiva o de garantía: estimulan al proveedor a cumplir de forma exacta y puntual con sus obligaciones, ante la clara perspectiva de sufrir una sanción económica inmediata.
Función liquidadora del daño: fijan de manera anticipada la cuantía de los daños y perjuicios derivados de un eventual incumplimiento.
Debemos tener en cuenta que, a diferencia del derecho en el ámbito de consumo, donde el legislador y los tribunales tienden a proteger activamente a la parte débil frente a cláusulas abusivas mediante severos controles de transparencia y contenido, en el sector industrial opera de forma plena el principio de libertad contractual y la máxima “pacta sunt servanda” (lo pactado obliga), consagrados en el artículo 1091 del Código Civil: cuando dos empresas con capacidad técnica, asesoramiento legal especializado y experiencia en el sector firman un contrato, los tribunales presumen que el reparto de riesgos e incentivos ha sido fruto de una negociación equilibrada; en consecuencia, la posibilidad de impugnar una penalización alegando su carácter abusivo u opaco queda prácticamente descartada y las partes se encuentran atadas a la literalidad de lo firmado, lo que obliga a sopesar de antemano cada palabra incorporada al texto del acuerdo.
Volviendo al ámbito de los proyectos industriales, las penalizaciones suelen ir dirigidas a salvaguardar los tres vectores fundamentales establecidos en el marco contractual:
El plazo de entrega o el cronograma de ejecución (tiempo): Delay Liquidated Damages
Los parámetros operativos (calidad y/o rendimiento): Performance Liquidated Damages
Los estadios intermedios de control (hitos intermedios): Milestone Penalites
DELAY LIQUIDATED DAMAGES
Un retraso en la entrega de un equipo o una planta impide al comprador iniciar la producción o la comercialización de su producto, y le obliga a asumir costes no previstos. Las cláusulas por retraso, o Delay Liquidated Damages, establecen un mecanismo de penalización matemática y acumulativa, siendo habitual configurar la sanción en forma de porcentaje sobre el precio total del contrato por cada unidad de tiempo de retraso. La ventaja de este tipo de cláusulas es que el cliente no tiene que detener su actividad económica para auditar, cuantificar y demostrar ante un juez a cuánto ascendieron las pérdidas causadas por el retraso de su proveedor: simplemente aplica la fórmula matemática pactada por contrato en la factura final.
PERFORMANCE LIQUIDATED DAMAGES
En un entorno industrial de máxima competencia no es suficiente con entregar el equipo a tiempo, sino que éste debe funcionar exactamente de acuerdo con las especificaciones técnicas plasmadas en el contrato. Por ejemplo, si un cliente decide invertir en una línea de fabricación diseñada para producir 10.000 unidades por hora y, tras las pruebas de puesta en marcha, el sistema sólo es capaz de entregar 9.500 unidades por hora de manera estable, es obvio que hay una merma en el rendimiento esperado y se produce un incumplimiento técnico con consecuencias notables a largo plazo.
Las penalizaciones por rendimiento, o Performance Liquidated Damages, subsanan esta deficiencia técnica mediante compensaciones económicas directas calculadas sobre el diferencial de rendimiento: si la planta consume más megavatios de los esperados, o si el volumen de rechazos o subproductos defectuosos supera el umbral acordado, se activa una penalización indexada que busca restablecer el equilibrio financiero del proyecto, compensando la pérdida de valor que experimentará el comprador a lo largo de la vida útil de la maquinaria.
MILESTONE PENALTIES
Cuando los contratos firmados tienen una ejecución que se dilata en el tiempo varios meses -o incluso años- no se debe esperar a la fecha de entrega final para constatar el retraso, y por eso es común establecer penalizaciones asociadas a hitos intermedios llamadas Milestone Penalties, como pueden ser -por ejemplo- el desarrollo de la ingeniería de detalle, la aprobación de planos, el acopio de los materiales, el inicio de fabricación, la entrega en obra, etc…
En este tipo de penalizaciones también es habitual dejarle al contratista una oportunidad o puerta para la recuperación, de tal manera que si recupera el tiempo perdido o es capaz de cumplir con la fecha final pueda librarse de las penalizaciones intermedias.
A pesar de estar todo bastante claro, si las cláusulas de penalización se redactasen únicamente bajo los intereses del cliente el sector industrial llegaría al colapso, porque ningún proveedor o tecnólogo de primer nivel aceptaría un contrato donde un retraso imprevisto originado por terceros pudiera llevar a su corporación a la quiebra, y por ello la vigencia real de un contrato descansa sobre un cuidadoso equilibrio entre la sanción y la limitación de la responsabilidad que suele venir regulado por términos como:
Límite Máximo de Responsabilidad: o techo de la penalidad para evitar la ruina del proveedor. Alcanzado ese límite -normalmente- el contrato entra en un escenario de resolución.
Renuncia a Daños Consecuenciales y Lucro Cesante: es un blindaje para el proveedor, al estipular la cláusula por demora o por rendimiento como el único mecanismo ante ese incumplimiento. De no tenerse en cuenta (o no estar bien redactado) un cliente podría cobrar las penalizaciones correspondientes y -además- demandar al proveedor en los tribunales por lucro cesante.
Periodo de Gracia: se trata de una ventana temporal de cortesía (normalmente de 7 a 15 días) que pueda asumir imprevistos logísticos, aduaneros, pequeños fallos de puesta en marcha, etc…
En este mundo de las cláusulas de penalización también debemos tener en cuenta aquellos sucesos que no hubieran podido preverse o que, aún previstos, fueran inevitables… que es lo que se conoce como la Fuerza Mayor (Force Majeure), y que actúa como un escudo de suspensión temporal de las obligaciones del proveedor: cuando se declara de forma correcta un evento de fuerza mayor conforme a los procedimientos establecidos en el contrato (normalmente una notificación fehaciente en un plazo de 48 o 72 horas con aportación de pruebas, plan de contingencia lo hubiere, etc), el cómputo de los plazos de entrega se detiene automáticamente y las cláusulas de penalización por demora y sus consecuencias quedan paralizadas durante el tiempo que dure la causa de fuerza mayor.
Las cláusulas de penalización, en el marco de los contratos industriales, deben entenderse como mecanismos de certidumbre y gestión predictiva del riesgo antes que ser interpretadas como un elemento puramente punitivo o un foco de desconfianza entre los firmantes: si se hace un buen trabajo definiendo con precisión el coste económico asociado a las desviaciones de tiempo, calidad y rendimiento, las empresas unidas por un mismo contrato operarán bajo un marco de reglas de juego totalmente transparentes. El comprador tendrá la tranquilidad de verse compensado de forma automática ante contingencias operativas que puedan comprometer su estrategia comercial sin tener que recurrir a molestos litigios de duración previsiblemente larga, y, en el caso del proveedor, las cláusulas de penalidad -como hemos visto, convenientemente limitadas- configurarán una red de seguridad que acota su responsabilidad financiera máxima, permitiéndole ofertar y adentrarse en la ejecución de proyectos con un riesgo corporativo controlado.
Vale, pero: ¿alguna vez has aplicado la penalidad?
Volviendo a la pregunta del inicio del artículo, mi opinión es que llegar a tener que ejecutar una cláusula de penalidad es en cierta medida un fracaso porque denota que las cosas no se han hecho bien de alguna manera.
Hace años era común trabajar con un ecosistema de proveedores cerrado o limitado, buscábamos conectar con los mejores y más competitivos, intentando que todas las partes quedaran satisfechas y ganaran dinero: esa estrategia era beneficiosa para todos porque los clientes iban tejiendo una red de proveedores fieles que conocían su producto (con lo cual los precios eran cada vez más competitivos y la calidad era la esperada), y por su parte los proveedores eran conscientes de que si cumplían y hacían bien las cosas iban a mantener un cliente fiel que les aportaría trabajo recurrentemente: en ese entorno rara vez había sustos o motivos para aplicar una penalidad, tanto clientes como proveedores intentaban ayudarse.
Los tiempos han cambiado y desde hace unos años las grandes empresas no buscan tejer un ecosistema de proveedores fieles, sino encontrar al contratista más barato: la fidelidad hacia el proveedor se ha vendido en favor del beneficio económico vía ahorro de costes (algo muy respetable), y cada licitación es una subasta que empieza de cero, donde el que viene de hacerlo bien en un suministro anterior, colaborar y demostrar profesionalidad tiene que competir en igualdad de condiciones con un nuevo proveedor -a veces desconocido- que presenta una oferta a precio de ganga a la que cuesta resistirse: podríamos decir que el aval del fiel cumplimiento es imposible de defender ante la incertidumbre debidamente argumentada con una sustanciosa oferta económica.
La fidelidad tiene un coste, la tranquilidad de trabajar con alguien que conoce el producto y te ayudará ante cualquier contratiempo (porque los contratiempos existen, nadie es infalible) tiene un precio… y cuando queremos ahorrar en esa parcela suscribiendo un contrato con un desconocido asumimos el riesgo de la incertidumbre en la correcta ejecución del suministro; en esos casos debemos ser cautelosos si pensamos que las cláusulas de penalidad nos pueden ayudar o compensar ante un eventual incumplimiento contractual, porque no siempre es así: por ejemplo de poco o nada sirve aplicar una penalidad de 50.000€, 100.000€ o incluso 300.000€ si el problema o el retraso que ha generado ese proveedor en cuestión te ha paralizado la obra un mes y has tenido 4 semanas a 40 trabajadores parados… con lo que eso supone para el proyecto sin entrar a valorar otros factores como la propia imagen corporativa, otros gastos, retrasos e interferencias; puedes incluso darte el placer (les aseguro que para algunos lo es) de llevar a la quiebra al proveedor a costa de las penalidades mientras tu propio proyecto se hunde irremediablemente debido a las devastadoras consecuencias de un retraso o un incumplimiento contractual.
¿Qué hacer entonces?
En este entorno podríamos limitarnos cada uno a hacer nuestro papel (cliente ↔ proveedor) y que cada palo aguante su vela, pensando que estamos plenamente cubiertos por las cláusulas de penalidad en caso necesario… pero quizá sería más provechoso seguir de cerca la ejecución del contrato, detectar los problemas cuanto antes, evaluarlos e intentar ayudar para solventarlos, acompañar a los proveedores y colaborar para que cumplan con su compromiso: no por ellos, sino por nuestra propia empresa.
Uno de los acontecimientos deportivos de este año 2026 ha sido -sin duda- la Copa del Mundo de Fútbol, celebrada durante los meses de junio y julio en los países de Canadá, Estados Unidos y Méjico, y ganada brillantemente por España. Entre las muchas preocupaciones del comité organizador estaba lograr la conexión del público local (especialmente el canadiense y el norteamericano, donde la tradición balompédica no está tan arraigada como en Méjico) con el espectáculo, con lo que pasaba en el terreno de juego: sin ir más lejos, y a diferencia de otras aficiones con raigambre futbolera, los propios aficionados estadounidenses y canadienses carecían de cánticos de animación para alentar a sus selecciones. Buscando algún catalizador que estimulara esa química entre público y equipo, la FIFA estableció que al final de cada partido sonara por la megafonía del estadio alguna canción culturalmente significativa para la nación ganadora del duelo, con la finalidad de enganchar a equipo y afición en el momento de la victoria. Esa tarea fue encomendada a Amy Hopfinger (exdirectiva de U.S. Soccer y miembro del comité organizador) y su equipo, quienes tuvieron la responsabilidad de confeccionar listas de reproducción postpartido con canciones representativas de cada país. En el caso de EE.UU. barajaron temas enérgicos como “Livin’ on a prayer” de Bon Jovi, urbanos como EMINEN, pop global como Taylor Swift o el tradicional “Sweet Caroline” de Neil Diamond… pero todos estos estilos tenían algún sesgo geográfico, cultural o generacional que no lograba convencer plenamente a los responsables de la elección. El equipo de Hopfinger recordó entonces que la NFL ya había usado con éxito un tema en sus partidos internacionales en Múnich y Fráncfort: “Take me home, country roads”, una canción que poseía una estructura musical perfecta para un estadio, con un contrapunto melódico que empieza bajo y estalla de forma ascendente… y, por encima de todo, apela al concepto de «hogar» (home), una palabra con una carga emocional gigantesca para un torneo que se jugaba en casa y donde el equipo estadounidense buscaba validar su estatus ante los ojos del mundo entero. El resultado positivo de esta elección pudo comprobarse enseguida, aunque fue especialmente notable en Seattle, donde la selección de EE.UU. venció a Australia en un partido crucial y los jugadores se fundieron con los 60.000 seguidores en una perfecta comunión mientras cantaban a capela esta mítica canción al finalizar el partido. El sobresaliente llegaría en el siguiente partido, en el Levi’s Stadium de Santa Clara, -California- cuando la sufrida y agónica victoria estadounidense terminó con una gran descarga de adrenalina mientras sonaban los acordes del “Take me home…” que incluso contagió al formal seleccionador Mauricio Pochettino, quien no pudo evitar abrazarse a su equipo y cantar emocionado este himno americano con un inevitable acento español… justificando en declaraciones a la prensa que “cuando el partido termina y esa hermosa canción acústica empieza a sonar en los altavoces, es sencillamente imposible quedarse quieto. Se te mete la piel de gallina, miras a tus jugadores unidos a la grada y entiendes que estás presenciando la energía de un país entero que ha decidido creer en este deporte. Es una de las experiencias más hermosas que me ha tocado vivir en un banquillo”
Más allá de los campos de fútbol esta canción también se convirtió durante el torneo en vehículo o símbolo de la hospitalidad local, haciéndose común ver a las aficiones de otros países como Escocia, Japón República Checa, etc.. mezclarse con aficionados locales y, cerveza en mano, cantar las bondades del West Virginia: el tema generó tanta aceptación que incluso comenzó a reproducirse de forma espontánea por los aficionados en los descansos o pausas de partidos de otras selecciones nacionales, como por ejemplo en el duelo entre Inglaterra y la República Democrática del Congo en el estadio de Atlanta.
¿Qué tiene esa canción?
El origen de esta canción se remonta a diciembre de 1970, cuando el matrimonio formado por Bill Danoff y Taffy Nivert (un dúo artístico de nombre Fat City) conducían por las carreteras de Maryland rumbo a una reunión navideña familiar. Para entretenerse en el viaje, Danoff empezó a darle vueltas a una melodía que plasmara la sensación de conducir por una montañosa carretera local camino a casa: “country roads, take me home to the place I belong…” lamentablemente para él, la métrica de la estrofa no permitía hacer alusión a su Massachusetts ni a Maryland, pero sí al vecino estado de “West Virgina”: las sílabas encontraban así un acomodo perfecto en la letra y en la música. Se da la paradoja de que ni Bill Danoff ni Taffy Nivert habían estado nunca en West Virginia, así que para completar la letra de la canción con referencias idílicas a ese estado recurrieron cuidadosamente a una enciclopedia, de ahí sus referencias al río Shenandoah o a las montañas Blue Ridge. Una vez terminada la canción, la pareja decidió que se la ofrecerían a Johny Cash por el marcado aire country clásico que les había quedado.
El 29 de diciembre de 1970, el dúo Fat City actuaba como teloneros de un joven prometedor llamado John Denver en el club nocturno The Cellar Door, en Washington D.C.. Denver ya tenía cierto reconocimiento después de haber compuesto “Leaving on a Jet Plane”, aunque le estaba costando despegar como solista. Después de la actuación, los tres músicos quedaron para tomar algo y tocar alguna canción en el apartamento de la pareja, y esa misma noche Bill y Taffy le presentaron a John Denver su nueva canción, así como sus intenciones de ofrecérsela a Johny Cash: John Denver quedó enamorado de aquel tema, les quitó de la cabeza la idea de ofrecérsela a nadie más puesto que la quería para él, y trabajó con la pareja aquella misma noche en algunos arreglos tanto en la armonía como en la letra.
En el concierto del día siguiente, 30 de diciembre de 1970, al llegar a los bises de su actuación, John Denver decidió improvisar y presentar su nueva canción al público, invitando al dúo a acompañarle: la canción estaba tan verde que incluso tuvieron que interpretarla sacando una chuleta, leyendo la letra y siguiendo las notas que habían tomado la noche anterior… aunque cuando terminaron su actuación un interminable aplauso del público les obligó incluso a volver a cantarla.
Tras el obligado paso por el estudio de grabación, el 12 de abril de 1971 se lanzaba el sencillo “Take me home, country roads” como parte del álbum Poems, Prayers & Promises, un título que, alcanzando el número 2 en la lista de éxitos norteamericana, catapultaría la carrera musical de John Denver y su imagen personal como defensor de la vida en la naturaleza y el medio ambiente.
En este mundo y en estos tiempos que corren es digno de mención el hecho de que John Denver siempre reconoció la autoría de esta canción al matrimonio formado por Bill Danoff y Taffy Nivert, cediéndoles a ellos un 75% de los derechos musicales y quedándose él con un 25%.
Desde 1970 la canción que nos ocupa ha demostrado poseer una cualidad mística muy huidiza en el arte y que podríamos definir como la universalidad absoluta: en el año 2014 el Parlamento de Virginia Occidental aprobó una resolución histórica para declarar oficialmente a «Take me home, country roads» una de sus canciones estatales oficiales, consolidando la estima que el estado profesaba al tema desde que el propio Denver, junto a Bill y Taffy, lo interpretaran en 1980 durante la inauguración del Mountaineer Field de la Universidad de West Virginia. La influencia de la canción ha traspasado géneros musicales, fronteras idiomáticas y formatos tecnológicos de tal manera que ha sido interpretada en más de trescientos estilos diferentes, entre los que podríamos destacar la versión de Olivia Newton-John en 1973, versiones reagge jamaicano, pop, etc…, ha sido elegida por el legendario estudio de animación “Studio Ghibli” para ser el eje conductor de su aclamada película “Susurros del corazón”, en la que la protagonista traducía la letra al japonés para reflexionar sobre el significado universal de encontrar el propio camino. Más cercano en el tiempo, la industria de los videojuegos también recurrió a la mística de John Denver al convertir esta canción en el tema central de la campaña de lanzamiento del juego de rol apocalíptico “Fallout 76”, cuya trama se desarrolla precisamente en los paisajes de Virginia Occidental.
Regresando al presente y a la reciente Copa del Mundo de Fútbol, Bill Danoff (quien hoy ronda los ochenta años de edad) confesó en una entrevista exclusiva para la agencia The Associated Press que el torneo de fútbol lo había transformado en un aficionado absoluto de nuestro deporte rey de la noche a la mañana: «ver un partido tan tenso, con tanta presión, y luego escuchar cómo todo ese sufrimiento se transforma en alegría a través de unos versos que escribí en una libreta hace más de cincuenta años es algo que todavía me cuesta procesar. Mi único pensamiento recurrente durante estos días ha sido: ‘Ojalá John estuviera aquí para verlo’, a John Denver le fascinaban las manifestaciones colectivas de amor y alegría, le entusiasmaba ver a la gente cantar junta. Habría sido el hombre más feliz del mundo al ver un estadio de fútbol entero cantando su canción».
Pero detrás de este espíritu deportivo y de las emociones de los aficionados en las gradas, la explosión de «Take me home, country roads» durante la Copa del Mundo también activó una descomunal maquinaria financiera. La industria musical fue testigo de un fenómeno comercial pocas veces visto con una canción perteneciente a lo que se denomina “catálogo clásico”: el incremento de la demanda en hasta un 74% en plataformas como Spotify y Apple Music se tradujo rápidamente en un torrente de beneficios digitales comparables a los de un lanzamiento de pop moderno en su semana de debut. Durante los treinta días del torneo, miles de creadores de contenido, cadenas de televisión internacionales (como Fox Sports, Telemundo, BBC o TF1) y marcas patrocinadoras de la FIFA compitieron por los derechos de uso de la canción para ambientar sus resúmenes de jornadas, crónicas audiovisuales y anuncios televisivos; el estribillo de John Denver se transformó en el activo sonoro más cotizado del verano norteamericano de 2026. Además, las tiendas de souvenirs de las ciudades sede y la propia tienda oficial de U.S. Soccer agotaron las existencias de ropa promocional que fusionaba el escudo de la selección estadounidense con la tipografía retro y los paisajes montañosos que caracterizaron los álbumes de Denver en los años setenta, generando una fuente de ingresos no prevista valorada en millones de dólares.
Cuando analizamos en perspectiva el viaje de «Take me home, country roads» desde aquella libreta con apuntes y garabatos en un coche en Maryland, o la primera vez interpretada en público en un modesto local un 30 de diciembre de 1970, hasta las celebraciones multitudinarias de los futbolistas de la selección estadounidense en el Mundial de 2026… se hace evidente que la obra de Bill Danoff, Taffy Nivert y John Denver no es simplemente una pieza de música country folk, sino un puente emocional que conecta sentimientos, porque no exige al oyente haber nacido en las montañas Blue Ridge o haber contemplado el curso del río Shenandoah: su genialidad radica en que activa un resorte psicológico universal como es la añoranza profunda por un hogar al que se anhela regresar. Al final, las carreteras rurales de John Denver no conducen a un punto concreto en los mapas de Virginia Occidental, sino que nos transportan de regreso hacia el interior de cada uno de nosotros recordándonos que no importa lo lejos que nos lleven nuestros pasos o la magnitud de los estadios en los que nos toque competir: la música siempre tendrá el poder de llevarnos de vuelta a casa, a nuestras raíces.
Hace unas semanas, en el transcurso de una tertulia deportiva, uno de los intervinientes aseguraba que el presidente del Real Madrid -Florentino Pérez- entendía la organización y la gestión al frente del club merengue como algo similar al de su mundo en la gran empresa. Según la información que este tertuliano compartía, y en virtud de esta manera de afrontar el gobierno del club, el presidente había percibido en uno de sus anteriores entrenadores una señal inequívoca de incapacidad para ocupar su puesto cuando un problema que debía haberse manejado dentro del vestuario entre el técnico y los jugadores había escalado hasta el despacho de presidencia.
Esta revelación dio pie a otro contertulio para compartir una anécdota protagonizada por el propio Florentino Pérez al poco tiempo de llegar a la presidencia del club a principios de este siglo XXI. Nada más aterrizar en el Real Madrid en el verano del año 2000, con el fichaje de Luis Figo bajo el brazo y teniendo que acometer la salida de Fernando Redondo al A.C. Milan, el entonces entrenador del primer equipo -Vicente del Bosque- solicitó con urgencia (parece ser que incluso exigió) la incorporación del centrocampista del R.C. Deportivo de La Coruña Flavio Conceiçao: tenía que ser concretamente Flavio Conceiçao porque venía de liderar al Deportivo y ser decisivo para los gallegos en la consecución del título de Liga de la temporada recién terminada. El presidente del club coruñés –Augusto César Lendoiro- no planteó una negociación fácil y Real Madrid, ante la pertinaz insistencia de su entrenador, no tuvo más remedio que rascarse el bolsillo y pagar 4.100 millones de pesetas de la época (casi 25 millones de euros en el año 2000) más variables y comisiones… convirtiéndose Flavio Conceiçao, en ese momento, en la venta más cara del Deportivo de La Coruña, así como el tercer jugador más caro comprado por el Real Madrid tras Luis Figo y Nicolás Anelka.
La satisfacción del presidente Pérez por el esfuerzo realizado y la llegada del ansiado jugador al plantel merengue se tornó en sorpresa y extrañeza tan sólo unas semanas después, cuando en el inicio de la temporada siguiente el entrenador no ponía a jugar al deseado Flavio sin que hubiera motivos aparentes. Florentino Pérez preguntó discretamente el motivo por el que Vicente del Bosque no contaba con Flavio Conceiçao, a lo que le contestaron: “le hemos preguntado al técnico y dice: no sé, no acabo de verlo…”; perplejo, e intentando encontrar una explicación lógica a esa situación, la respuesta de Florentino a su interlocutor dicen que fue: “si uno de mis ingenieros me pide insistentemente una máquina de 4.000 millones para su proyecto, la empresa hace el esfuerzo y acomete la inversión para ponerla a su disposición y veo que no la utiliza, a ese ingeniero se le pone de patitas en la calle”. Vicente del Bosque continuó con su trabajo y pudo ayudar a conseguir -entre otros títulos- un par de Ligas más y la novena Champions League para el Real Madrid (recordada por el gol de volea de Zinedine Zidane) antes de su salida del club.
No sabemos si estas anécdotas del presidente Pérez son realidades o leyendas, aunque la fama de un carácter extremadamente exigente en el ámbito profesional que adorna a nuestro protagonista les otorga una gran carga de verosimilitud; lo que sí parece probado es que este hombre, desde su llegada a la presidencia del Real Madrid, ha tratado de incorporar la filosofía empresarial a la gestión del club deportivo: Florentino Pérez lleva más de dos décadas presidiendo el Real Madrid y más de tres al frente de ACS y, aunque a primera vista ambas responsabilidades parecen pertenecer a mundos completamente diferentes, cuando se observa la evolución económica de ambas organizaciones con cierta perspectiva aparece un patrón común marcado por la disciplina financiera, control del endeudamiento, inversión en activos estratégicos, explotación intensiva del patrimonio, diversificación de ingresos, internacionalización y búsqueda permanente de crecimiento estructural.
Vamos a explorar algunas líneas maestras de la gestión en ambos casos:
El principio fundamental: primero proteger el balance.
Probablemente éste sea el punto donde más claramente se parecen ambas gestiones: el Real Madrid ha convertido la reducción del endeudamiento en una auténtica obsesión durante la etapa de Florentino Pérez. Las cuentas del club muestran que la deuda neta, excluyendo el proyecto de remodelación del estadio, se situó en apenas 8,7 millones de euros al cierre de la temporada 2025/26, frente a los 241 millones alcanzados durante la pandemia. El club, basándose en sus cuentas auditadas, presume con orgullo de haber logrado encadenar 26 ejercicios consecutivos con beneficios -desde el año 2000- una cifra particularmente sobresaliente si tenemos en cuenta que durante ese periodo el Real Madrid no ha dejado de realizar inversiones enormes en jugadores, instalaciones, tecnología y, sobre todo, en el Santiago Bernabéu.
La estrategia no ha consistido simplemente en gastar menos, sino en generar suficiente capacidad de explotación para poder invertir sin destruir el balance, una filosofía económica que guarda mucha relación con la llevada a cabo en ACS: según sus cifras de negocio, el grupo ACS cerró 2025 con 49.848 millones de euros de ventas, 3.070 millones de EBITDA y 950 millones de beneficio neto; al mismo tiempo, su cartera de proyectos alcanzó 92.858 millones y terminó el ejercicio prácticamente con una posición de caja neta de 17 millones de euros… si bien donde podemos encontrar una cierta similitud al caso del Real Madrid -salvando las distancias- es en la relación entre deuda, inversión y generación de caja: ACS invirtió 1.723 millones de euros en 2025 y generó 2.212 millones de flujo de caja operativo neto.
En ambos casos aparece un patrón parecido: generar caja → mantener controlado el endeudamiento → invertir → aumentar la capacidad futura de generación de caja.
El Bernabéu no es solamente un estadio: es un activo productivo
Este es probablemente el mejor ejemplo de la filosofía empresarial aplicada al fútbol: durante décadas el Santiago Bernabéu fue fundamentalmente un estadio de fútbol, un bien inmueble con un enorme valor simbólico, pero con una insospechada capacidad económica que permanecía infrautilizada… La remodelación del estadio supuso una inversión que superó los 1.400 millones de euros, un enorme esfuerzo financiero para el club cuyo objetivo iba más allá de disponer de un estadio más moderno, al transformar un activo inmobiliario en una plataforma de generación de ingresos… y los resultados ya recogen los frutos de esa estrategia: en la temporada 2025/26 el estadio generó 363 millones de euros, frente a los 175 millones de 2018/19, último ejercicio anterior al inicio de la remodelación (un incremento del 107%).
Como vemos, la inversión en lo que podría considerarse un mero activo no se ha limitado a conservar su valor, sino que se ha hecho para intentar aumentar radicalmente su productividad y su potencial económico a través no ya sólo de los partidos de fútbol, sino también del llamado “hospitality” (un servicio exclusivo que combina la asistencia a los partidos de fútbol o eventos con servicios de lujo, gastronomía de alto nivel y zonas de descanso privadas), la restauración, el museo, la tienda… turismo, eventos y otros negocios que convierten el estadio en una infraestructura capaz de generar ingresos durante muchas más horas al año.
Esta estrategia también podría tener su reflejo en las últimas políticas de negocio llevadas a cabo en ACS, donde su estrategia corporativa declara expresamente que quiere participar en distintas fases del ciclo de vida de una infraestructura: diseño, construcción, operación y rendimiento a largo plazo.
De constructor a propietario y operador
Continuando con el punto anterior podemos comprobar la transición de la ACS tradicional, una compañía esencialmente constructora que con el paso del tiempo se ha convertido en un grupo empresarial mucho más complejo que engloba construcción, concesiones, infraestructuras, energía, minería, tecnología e infraestructuras digitales: una transformación que consiste en desplazarse progresivamente desde la simple ejecución de proyectos hacia la propiedad, participación, operación y explotación de activos estratégicos.
En caso del Real Madrid observamos que ha experimentado una transformación conceptualmente similar, pasando de un negocio deportivo basado en derechos audiovisuales, venta de entradas, patrocinios, “merchandising” o explotación de la marca a intentar controlar directamente más fases de la cadena de valor entre las que encontramos al Bernabéu como infraestructura, la propia marca Real Madrid convirtiéndose en plataforma comercial o la tecnología como canal de relación con el aficionado… nuevas formas de negocio que se estructuran mediante sociedades específicas y socios financieros.
Atraer capital sin perder el control
En las últimas asambleas de socios Florentino Pérez ha ido planteando una posible modificación del modelo societario del Real Madrid que permita incorporar inversores externos en determinadas estructuras, pero siempre bajo la premisa innegociable del mantenimiento del control del club por parte de los socios… y eso es precisamente lo que ACS ya está haciendo en determinados negocios, como por ejemplo su alianza con GIP (Global Infrastructure Partners, integrada en BlackRock) para desarrollar al 50% una plataforma global de centros de datos partiendo de activos aportados por ACS y con una cartera inicial de 1,7 GW… una alianza que tiene como objetivo acelerar el crecimiento y compartir capital con un socio financiero internacional; el principio económico es sencillo: ACS aporta capacidades, activos y conocimiento, el socio aporta capital y capacidad financiera… y ambos comparten el crecimiento.
Aunque desde determinados sectores se hable de que la intención de Florentino Pérez es “privatizar” el Real Madrid, vemos que no se trata exactamente de eso, sino avanzar hacia una estructura corporativa mucho más sofisticada en la que el club conservaría la propiedad y el control de la entidad principal, pero determinados activos o negocios podrían ser desarrollados juntamente con inversores externos.
La diversificación como mecanismo de defensa
Otro elemento común es la diversificación. ACS ha evolucionado hacia sectores que considera estructuralmente atractivos: infraestructura digital, energía, defensa, minerales críticos, movilidad y centros de datos: en 2025 la cartera de proyectos alcanzó casi los 93.000 millones de euros y las adjudicaciones relacionadas con infraestructura digital experimentaron un crecimiento especialmente significativo, algo que revela una clara filosofía de diversificación en el negocio.
Obviamente el Real Madrid no puede diversificar su actividad, pero sí el origen y -sobre todo- la gestión de sus ingresos. Los ingresos de explotación del club alcanzaron 1.221 millones de euros en 2025/26, pero es interesante evaluar la evolución en los últimos años: desde 2018/19 los ingresos han aumentado un 61%, y el club ya atribuye el 93% de ese crecimiento a ingresos gestionados directamente por la entidad: sólo los ingresos del estadio se han duplicado y los de marketing han crecido un 82%.
La estrategia llevada a cabo, marcadamente empresarial, no ha pretendido que el crecimiento del Madrid dependa exclusivamente de vender buenos jugadores, ganar títulos o recibir más dinero por televisión, sino de aumentar el número de fuentes de generación de ingresos bajo control directo del club.
La obsesión por el crecimiento estructural
Existe además una diferencia importante entre invertir para mejorar el presente e invertir para cambiar la estructura futura del negocio, y esa es otra de las líneas maestras: en ACS las grandes apuestas actuales se concentran en áreas que se han detectado como vectores de crecimiento y que, previsiblemente, tendrán una enorme demanda durante las próximas décadas: centros de datos, inteligencia artificial, electrificación, energía, defensa y minerales críticos.
En el Real Madrid, la apuesta equivalente podríamos considerar que ha sido el Bernabéu: como hemos apuntado, el objetivo no era únicamente mejorar la experiencia del espectador, sino conseguir que el estadio fuese capaz de generar ingresos durante todo el año y convertirlo en una pieza fundamental de la economía futura del club.
Recordemos el patrón de la gestión: generar caja -> controlar el endeudamiento -> invertir -> aumentar la capacidad futura de generación de caja…
Empezábamos el artículo con anécdotas de un par de entrenadores cuyo comportamiento Florentino Pérez no había logrado entender y cuyas actitudes habían contribuido a menguar la consideración profesional que el presidente les dispensaba: uno por no haber sido capaz de resolver problemas dentro de su negociado (el vestuario) y otro por no valorar el impacto económico para la economía de la sociedad de una de sus exigencias deportivas; problemas generados de alguna manera en el departamento técnico y que habían repercutido en otros estamentos del club, y que a buen seguro serían anomalías inconcebibles en el marco de su otra empresa (ACS).
De Florentino Pérez dicen que es un líder muy exigente, duro, implacable… como apuesto a que lo serán también los presidentes de gran parte de las empresas cotizadas de nuestro país que presumen de resultados exitosos, porque los éxitos suelen llegan desde la exigencia y el rigor. Los grandes problemas en las empresas no arriban por sorpresa o mala suerte, sino por la ausencia de una estrategia empresarial, por no mantener un férreo control financiero, por desaprovechar oportunidades de negocio o por perder el control en los proyectos y en la generación de la caja. Por si lo anterior no fuera suficiente, cada vez en más empresas se echan en falta líderes que sepan detectar, poner el foco y atajar a aquellos subordinados que no son capaces de resolver los problemas que les competen en su ámbito de trabajo o que derrochan activos de la empresa sin importarles el coste… sobre todo si las consecuencias de esos problemas interfieren en el buen funcionamiento de la empresa.
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