RESERVAS ESTRATÉGICAS

En las últimas semanas la Agencia Internacional de la Energía (AIE) se ha visto obligada a aprobar por dos veces que los 31 países miembros liberen sus reservas estratégicas de crudo debido a la escalada de precio del barril de petróleo. Con esta decisión se pretende dar estabilidad a un mercado que ha tenido que digerir el bloqueo de la aportación de uno de los mayores exportadores (Rusia) merced a unas sanciones internacionales sin precedentes impuestas por su ataque a Ucrania, y a la espera de un aumento en la producción por parte de otros países que colmen las necesidades mundiales: mientras se lanzan mensajes de calma y se insiste en que no habrá escasez de suministro, se cuenta ya con un aumento de producción por parte de los países de la OPEP, Estados Unidos, Canadá, Brasil y Guyana que palíen la falta del petróleo ruso. Paralelamente la AIE ha publicado también una serie de recomendaciones (“Playing my part”) enfocadas a la eficiencia, al ahorro y a una limitación en el consumo de energía rusa.

Las reservas estratégicas en Estados Unidos (SPR) se remontan a mediados de los años 70, después de que la OPEP les impusiera en 1973 un castigo en respuesta a su apoyo a Israel en la guerra del Yom Kippur, cortándoles el suministro de petróleo y ocasionándoles una severa crisis que les hizo ver nítidamente la necesidad de asegurar una independencia energética. Desde ese momento la reserva estratégica de Estados Unidos es la mayor del mundo, consta de 4 emplazamientos y prevé acumular hasta 1000 millones de barriles de petróleo, si bien hasta ahora su nivel máximo han sido unos 727 millones de barriles.

Por su parte, la Agencia Internacional de la Energía (AIE) se creó en 1974 como respuesta al mismo embargo de la OPEP, consta de 31 países miembros y coordina la liberación mundial de petróleo en casos de emergencia. Los países participantes se obligan a mantener una reserva mínima equivalente a 90 días de importaciones netas: en el caso de España se declaraban hasta 120 días de reserva en el informe de la AIE correspondiente a enero de este año.

Desde su fundación hasta este momento las reservas estratégicas sólo se habían liberado en 1991 (Invasión de Kuwait por parte de Irak), 2005 (huracán Katrina) y 2011 (guerra civil en Libia).

Personalmente puedo considerar que le debo mi carrera profesional en gran parte a las reservas estratégicas: en 1999 mi empresa FELGUERA-IHI fue adjudicataria de 3 tanques de techo flotante simple pontón y 100.000 m3 de capacidad cada uno y otros 2 tanques de techo flotante y doble velo (double-deck) de 150.000 m3 de capacidad cada uno para el almacenamiento estratégico de petróleo crudo. Estos últimos eran para la Planta de La Rábida que CEPSA tiene en Huelva, y marcaron un hito tecnológico al ser los mayores tanques de almacenamiento de crudo construidos en Europa, con un diámetro de 94 metros y una altura de 23,2 metros. Como curiosidad, en aquella época el diseño de estos 2 tanques API-650 se detallaba únicamente en 30 planos tamaño A0/A1 y yo estaba en el departamento de fabricación que se encargaba de la recepción de materiales, control en la fabricación, pintura y envío a obra en tiempo y forma según las necesidades de campo. Las comunicaciones con nuestra oficina central y con obra se mantenían a través de teléfono fijo y fax porque aún no disponíamos de internet ni correo electrónico, y en esas condiciones creo que lo hicimos razonablemente bien puesto que sendos proyectos se completaron con éxito y fueron repetidos por ambos clientes, lo cual me dio la oportunidad de continuar en el puesto y en la empresa.

Para los que no estén familiarizados con el sector, este tipo de tanques son enormes cilindros de dimensiones semejantes a las de una plaza de toros que almacenan productos volátiles (petróleo crudo en este caso) con la peculiaridad de tener un techo que flota sobre el líquido, subiendo y bajando como una especie de émbolo acompañando al nivel del producto: con ello se consigue reducir pérdidas de producto al eliminar la cámara de vapores sobre el líquido. En el perímetro, una junta especial entre la pared y el techo trabaja para mantener la estanqueidad.

Comparto este interesante vídeo sobre tanques de almacenamiento en general en el que dedican una especial atención a los tanques de techo flotante.

Vista la historia desde esta perspectiva histórica, debería servirnos para reflexionar y recordar que este tipo de crisis como la que ahora padecemos ya la sufrimos hace años y en aquel momento los organismos correspondientes supieron reaccionar y estar a la altura de las circunstancias para mitigar la situación y anticiparse a escenarios similares, algo que deberíamos reconocer y de lo que deberíamos estar agradecidos: a pesar de lo que dicen algunos pesimistas augurios aún tenemos petróleo para rato.

Por otro lado, debemos reconocer que el petróleo es uno de los pilares que sostiene a esta sociedad, y sustituirlo como está previsto en los tratados de transición energética es posible que no sea ni tan sencillo ni tan rápido como está previsto en los planes institucionales. Debemos trabajar por un futuro más limpio y menos dependiente de energías fósiles, pero queda mucho camino por recorrer y la realidad es lo suficientemente tozuda para imponerse a decisiones intrépidas.

Por último, cada vez que recuerdo la manera de trabajar de hace 20 años sigo reflexionando sobre la eficacia de las nuevas estructuras empresariales, con -aparentemente- mejor formación y mejores medios técnicos a nuestra disposición: ante la aparición de nuevos actores humanos o tecnológicos en nuestras organizaciones y proyectos deberíamos siempre reflexionar fríamente y pensar “¿qué aporta?” o “¿en qué va a beneficiar a mi producto?”. 

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La salida del Presi

Ilustración de Eliseo Álvarez

Estaba preparando una reflexión sobre los cuentos y vidas ejemplares, pero en las últimas horas otro compañero ha decidido salir de la empresa y no puedo evitar dejar de pensar sobre este asunto: en los últimos meses la sangría de profesionales es notable y supongo que será motivo de preocupación para los responsables de la casa.

Como ya he manifestado en muchas ocasiones el mejor activo de una empresa es su capital humano y de él depende la imagen y el rumbo que la empresa toma, para bien o para mal. También creo que algunas vinculaciones entre trabajador y empresa tienen grandes similitudes con las relaciones matrimoniales, incluso su evolución en los últimos años: hace años la relación laboral (como el matrimonio) solía ser para toda la vida, aunque en algunos casos eso supusiera una larga penitencia. Sin embargo, hoy en día es frecuente que las relaciones tiendan a ser limitadas o incluso efímeras, y podemos comprobar cómo casi se celebran más divorcios que matrimonios: por los más diversos motivos, no hay necesidad de cargar con más cruces o compromisos que los que cada uno adquiere voluntariamente.

En muchas escuelas de liderazgo se enseñan las teorías de Jack Welch, entre las que destaca la del 20-70-10 que con tanto éxito aplicó en su etapa al frente de General Electric: se clasificaba al personal por su rendimiento (no sólo por su eficacia) reconociendo, mimando y premiando al 20% más productivo con excelentes condiciones laborales, bonus, participaciones en la empresa… con lo que se conseguía valorar justamente el trabajo de los mejores a la vez que se motivaba al 70% de la plantilla -que había acreditado un rendimiento correcto- para esforzarse e intentar entrar en el selecto grupo del 20% y sus anhelados beneficios. Por último, la empresa también ponía el foco en detectar objetivamente al 10% de los empleados con un menor rendimiento, a los que se invitaba a salir de la empresa de una manera directa y elegante: “no estaban en el sitio correcto” así que -según se comenta- se les pagaban generosos finiquitos para que abandonaran la empresa lo antes posible y fueran a otra empresa donde pudieran desarrollar su carrera profesional. El criterio era sencillo y eficaz, y la preocupación de Jack Welch era llevarlo a cabo sin contemplaciones porque sabía que ese 10% de personas con un menor rendimiento era un lastre para su compañía, pero también porque consideraba que una persona puede reconducir su vida laboral en otro sitio más adecuado para él, así que cuanto antes se le enseñe la puerta mejor para todos.

En este enlace tienen un interesante articulo del profesor José Ramón Pin Arboledas sobre el liderazgo de Welch en GE:

https://www.harvard-deusto.com/el-liderazgo-de-welch-en-ge

Criterios sencillos y de reconocido éxito… ¿por qué cuesta tanto llevarlos a cabo?

El sentido común se acaba imponiendo siempre: a cada acción le sigue una reacción, así que en función de las decisiones que se tomen cabe esperar respuestas acordes. No somos adultos sólo por haber conseguido la capacidad reproductora, sino porque se nos supone una madurez intelectual que nos debería permitir pensar, analizar y tomar decisiones (acertadas o erradas); así que cuando mandamos un mensaje o nos hartamos de demostrar con nuestros actos una línea de conducta no deberíamos extrañarnos de la respuesta que recibimos por la parte receptora del mensaje.

Como ya he insistido hasta la saciedad (como diría una antigua profesora), el problema de nuestra sociedad es premiar con bonus o favores a aquellos que no lo merecen por su rendimiento sino por otro tipo de criterios más que discutibles. Por otro lado, en mi dilatada trayectoria profesional he comprobado que no todas las empresas tienen el punto de mira bien calibrado a la hora de despedir a quienes consideran prescindibles, y en demasiadas ocasiones el mártir de turno es elegido sólo por no ser “amigo de”, por no estar entre los “mocinos” elegidos para la gloria o por ser aquel cuyo finiquito resulta más económico para la empresa. Hace años tuvimos un siniestro personaje en RRHH al que algún brillante compañero enseguida bautizó como “Black-Friday” debido a una temporada en la que cada viernes llegaba con una carta de despido destinada a algún inocente de bajo coste, aunque se tratara de un empleado de óptimo rendimiento para la empresa.

Las rupturas rara vez son amistosas, y -siguiendo con el símil- cada vez que una relación laboral se rompe es como si se tratara de un matrimonio: siempre habrá daños colaterales, a veces con consecuencias insospechadas y terceras personas afectadas. En mi opinión una salida supone reconocer un error o un mal funcionamiento al que intentamos poner solución tomando una drástica medida que, si lo vemos desde el punto de vista de la empresa parece estar acompañada de un barniz de insensibilidad, pero cuando es el empleado quien toma la decisión requiere además siempre una alta dosis de valentía; tomar la decisión de abandonar tu casa no es fácil y todo depende de los inputs que vayas cosechado y con los que poco a poco se va llenando el granero del hartazgo.

Supongo que el proceso de dejar tu empresa (al menos la primera vez) debe ser similar al de romper con tu primera novia a la que juraste amor eterno: al principio de la relación todo es dulzura y pasión y no hay nada negativo que se interponga es ese estado de fatua felicidad, pero con el paso del tiempo hay comportamientos, respuestas y actitudes que -aunque no gusten- van siendo toleradas en aras a seguir con el amor de tu vida… hasta que el día menos pensado el vaso de las contrariedades se colma (aunque sea con una nimia acción) y aquel coqueto lunarcito situado estratégicamente y que te atraía resplandeciendo en el rostro de la otra persona se convierte en una antiestética verruga que detestamos aguantar día tras día. Una vez que llega el hartazgo y se toma la decisión de buscar una salida no hay marcha atrás: es el punto de no retorno.

Muchas rupturas son ocasionadas por un cúmulo de detalles fácilmente evitables o decisiones cuya repercusión debió ser mejor valorada, pero si nos damos cuenta cuando ya es tarde y la decisión ya ha sido tomada creo que -al menos- haríamos bien en pararnos a reflexionar si ese es el rumbo que queremos seguir o si las consecuencias de nuestros actos nos están conduciendo a la situación deseada.

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UNA CUESTIÓN DE ACTITUD

Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes

Un amigo anda estos días un poco dubitativo porque su superior le recriminó que su actitud “no era la adecuada”. Mientras tomábamos un aperitivo me confesó que vive con incertidumbre el día a día de su empresa, sumida en mil y un problemas provocados por la situación global, por la volatilidad del mercado… pero también por decisiones erráticas tomadas y consentidas por la cohorte del “management” de su casa que –casualmente- siempre encuentra algún abogado defensor que con argumentos peregrinos justifica actitudes mediocres, poco éticas o tal vez dolosas.

Según mi amigo, la acción tuvo lugar en el transcurso de una reunión en la que se estaba trabajando una determinada estrategia a seguir para con un proyecto, cuando algunos de sus compañeros empezaron a proponer ideas con un grado de certidumbre discutible tirando a escaso, construyendo así un relato semejante a un castillo de naipes que iba creciendo piso a piso y adquiriendo dimensiones notables. Cuando el hartazgo ya fue suficiente para mi colega éste no pudo contener un simple “eso no va a salir”, que desencadenó un silencio de fastidio, algún que otro resoplido, las miradas de sus compañeros y un severo “esa no es la actitud adecuada” de uno de sus superiores. Sólo con fijarnos un poquito podremos comprobar cómo esta circunstancia es cada vez más habitual en la sociedad y empresas actuales: una persona pronuncia una sentencia que por paradójica que parezca es acogida como axioma incontrovertible por el auditorio (incluso con admiración desmedida por parte de algunos aduladores profesionales), sobre ella se construye un argumento y cuando alguien osa preguntar o poner en duda ese planteamiento es este último quien adquiere el deber de demostrar la validez de su premisa.

Aunque ya sabemos que todo está en los libros, debemos reconocer que no está de moda nuestra literatura clásica –lamentablemente- y mucho menos la medieval, así que cada vez es más probable que las nuevas generaciones no hayan tenido la oportunidad de acercarse a obras como El Conde Lucanor, del Infante Don Juan Manuel, y empaparse de los cuentos moralizantes o ejemplarizantes. Por si es de su interés, es este enlace tienen acceso a una versión cortesía de la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes:

El Conde Lucanor / Don Juan Manuel; edición y versión actualizada de Juan Vicedo | Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes (cervantesvirtual.com)

El Cuento VII (Lo que sucedió a una mujer que se llamaba doña Truhana) es una versión del conocido cuento de la Lechera, que algunos incluso atribuyen a Esopo (siglo VI a.C.), y que –por más conocido que sea- demasiada gente olvida cuando de hacer planes se trata… queriendo o sin querer.

Siguiendo con esta maravillosa obra, en mi opinión el Cuento XXXII (Lo que sucedió a un rey con los burladores que hicieron el paño) es el que mayor reflejo tiene en algunas empresas y en la sociedad actual en general. Seguro que les recordará inevitablemente a “El traje nuevo del emperador”, escrito por Hans Christian Andersen, publicado en 1837 y basado en el de nuestro autor medieval.

Leyendo este par de cuentos datados hace tantos siglos podemos entender muchos de los problemas que nuestras empresas y nuestra sociedad tienen hoy en día. Con demasiada frecuencia basamos nuestros planes y expectativas en ilusiones o argumentos presentados por mediocres o -lo que es peor- pícaros, y no nos damos cuenta de que lo que sobran son los cuentos de la lechera, así como sobran jefes (reyes o emperadores) avariciosos y pícaros aprovechados… porque para nuestra desgracia, y a diferencia de las historias de los cuentos moralizantes, hoy en día son otros inocentes quienes padecen (o padecemos) las consecuencias de esas actitudes.

Volveré a quedar con mi amigo y le regalaré El Conde Lucanor, animándole a seguir siendo crítico con los castillos de naipes, con los cuentos de lecheras y –sobre todo- con los pícaros y aprovechados profesionales que pululan por nuestra sociedad.

Y recuerden… todo está en los libros:

Vos, señor conde, si queréis que lo que os dicen y lo que pensáis sean realidad algún día, procurad siempre que se trate de cosas razonables y no fantasías o imaginaciones dudosas y vanas. Y cuando quisiereis iniciar algún negocio, no arriesguéis algo muy vuestro, cuya pérdida os pueda ocasionar dolor, por conseguir un provecho basado tan sólo en la imaginación.

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