UNA CUESTIÓN DE PELOTAS

Resulta estimulante comprobar cómo mi último artículo ha servido para poner de manifiesto la inquietud de muchos compañeros y contactos en distintas redes sociales para asombrarse con la magnitud de las esferas de las que hablaba, interesarse por datos técnicos… y reflexionar sobre el insospechado rumbo profesional de las personas. Son unos cuantos los que me han preguntado cómo es posible que la trayectoria y el desarrollo de un profesional se vean limitados o cercenados por una organización enferma o por algunos responsables mediocres, y no es tan extraño: si bien nuestro potencial tiene un componente individual, su desarrollo depende directamente del entorno, de la empresa, de los mentores que tengamos, de los compañeros, etc…

No hace mucho leí un artículo sobre el futbolista Tony Kroos, que llamó mi atención al desvelar el motivo que llevó a un jugador de su categoría (y alemán) componente del exitoso Bayern de Munich y de la selección alemana campeona del mundo en 2014 a solicitar ese mismo verano al club de sus amores que facilitaran su salida al Real Madrid: según sus propias palabras  «solían decirme lo bueno que era y lo bien que lo hacía todo, pero nunca salía a jugar». Obviamente no creo que el Bayern de Múnich sea una organización enferma o que sus responsables sean mediocres, pero sí que fallaron estrepitosamente al no apreciar en su justa medida a ese futbolista y mantenerlo con la motivación adecuada, tal y como más tarde reconocería el -hasta hace poco- presidente Rummenigge, arrepintiéndose públicamente por no haber insistido más: «Los clubes deben tomar decisiones duras. Esa fue dura y tal vez errónea».

En el mundo del fútbol hay muchos ejemplos de este tipo que siempre alimentan las discusiones entre aficionados: ya saben que todos llevamos un entrenador dentro, con nuestras filias y fobias hacia determinados jugadores, pero me atrevería a decir que los casos más sonados ocurrieron durante la etapa del “Madrid de los Galácticos” hasta el punto de que se dice que una sucesión de malas experiencias tuvo como consecuencia la llamada “Cláusula del Miedo”. A principios de este Siglo XXI los dirigentes del club merengue se afanaban en buscar lo que ellos consideraban “excelencia” partiendo de la base de que en el Real Madrid tenían que jugar los mejores jugadores del mundo, pero obviando que el fútbol es un deporte de equipo (no individual) y que casi nunca la suma de piezas sueltas de excelente calidad funciona mejor que un engranaje perfectamente coordinado. La llegada de algunos galácticos y de otros jugadores que no llegaron a corresponder con su rendimiento el esfuerzo realizado para su fichaje dejó sin lugar en el equipo a otros jugadores de menos renombre pero de destacable calidad, así que año tras año el club merengue se veía en la necesidad de tener que ceder a algunos de sus hombres a otros equipos incluso costeando su sueldo… jugadores que sentían una motivación especial cuando se enfrentaban al Real Madrid para poner de manifiesto el error que se había cometido al sacarlos de la plantilla para dejar sitio a un figurín que no siempre rendiría o sentiría la camiseta como ellos. Los casos de Pedro Munitis cedido en el Racing de Santander apuntillando al Madrid en El Sardinero, Samuel Eto’o cedido en el Mallorca goleando en el Bernabéu y apeando al club blanco de la Copa de S.M. el Rey, o Fernando Morientes goleando en ida y vuelta y eliminando en semifinales de la Champions League de 2004 con el Mónaco al equipo que le había cedido el verano anterior y pagaba sus honorarios fueron tres dramáticas gotas que colmaron un vaso de sinsabores y motivaron que el Real Madrid incluyera en los siguientes contratos de cesión de futbolistas una cláusula que prohibía que uno de sus jugadores pudiera enfrentarse al club propietario: la cláusula del miedo. 

A diferencia del fútbol profesional en las empresas no hay límite de fichas en la plantilla, así que con frecuencia se da la circunstancia de que la llegada de un supuesto galáctico no supone la salida de otro empleado, no es preciso “ceder” a nadie a otro equipo y menos aún incluir las comentadas cláusulas de miedo; y por eso a veces se da la incómoda circunstancia del overbooking en determinados puestos o incluso departamentos, casi siempre fomentados por el afán de presumir de un equipo tan amplio de efectivos (cuanto más numeroso, mejor) como cuestionable en resultados. En muchas empresas, atildados figurines que en un momento dado y desde la barrera daban magistrales clases de toreo, cuando llega la hora de tomar la alternativa se ven ante la tesitura de tener que confiar en aquellos a quienes acababan menospreciar injustamente para que les proteja del toro y les aliñe la faena… o tomar los trastos y demostrar su valía en el noble arte de la Tauromaquia.    

Resulta nauseabundo comprobar que en un mundo en el que cada vez más se busca la motivación, el desarrollo y el potencial de las personas algunas empresas sigan perdiendo el tiempo y el dinero fichando galácticos mientras se permite y asume la defenestración y/o la salida de profesionales de contrastada experiencia o valía. Hoy en día se habla de los “HiPo” (acrónimo de “High Potential Employees”) como los nuevos unicornios de la organización empresarial, como el último hito en la gestión de las personas y los recursos: se buscan profesionales capaces, motivados y con gran potencial para que aporten nuevas soluciones y tiren del carro de la empresa.

Según he leído, los HiPo se basan en cuatro características inherentes e intrínsecas:

• Capacidad de aprendizaje catalizador, a través de nuevas ideas que van más allá de los procedimientos y estructuras preexistentes.
• Impulso para superar las expectativas, a través de su determinación para no conformarse nunca con lo suficiente, sino ir más allá.
• Clarividencia para identificar oportunidades e impedimentos.
• Un espíritu emprendedor, que parte de la seguridad en sí mismo y le lleva a explorar nuevas oportunidades que puedan suponer una ventaja en el futuro.

Partiendo de estas premisas, es importante que las organizaciones comprendan primero la dirección de su negocio y luego definan qué tipo de HiPo necesitarán identificar para lograr su estrategia. El talento de los HiPo se convierte en un catalizador para la estrategia de su organización solo si los criterios de medición que establece coinciden con la necesidad estratégica del negocio.

El problema en muchas empresas surge cuando el criterio para catalogar a los HiPo y darles las riendas no va más allá del servilismo o la complacencia: ese es el origen de todos los males para una organización. Por supuesto que no todos encajamos en la categoría de HiPo pero los líderes, los jefes de los equipos de trabajo y de las organizaciones son los responsables de ayudar a que un profesional desarrolle su máxima capacidad y contribuya con su desempeño a los resultados del equipo y de la empresa, puesto que -como quedó demostrado en caso del fútbol- contar sólo con galácticos no es sinónimo de triunfo, máxime cuando éstos son de dudosa capacidad.

Se habla mucho de los techos de cristal que suelen sufrir las mujeres en su desarrollo profesional, pero cabría preguntarse si circunstancias como la relatada en mi anterior artículo no se trata en cierta medida del mismo caso: siempre que se cae bajo el paraguas de un mediocre que se sabe en inferioridad de conocimientos y profesionalidad se corre el riesgo de la defenestración y el ostracismo; en las empresas no hay cláusulas del miedo ni cláusulas de rescisión, así que sólo cabe esperar a que uno de los dos cambie su rumbo.

Hoy en día, los resultados y el éxito en las empresas se basan en la habilidad de sus responsables para identificar sus auténticos HiPo, pero también en reconocer y desarrollar la verdadera capacidad de todos sus hombres para mantenerlos motivados y reconocidos no sólo económicamente, sino con otro tipo de trato, desarrollo, promoción, etc…

En mi vida profesional me he cruzado con muchas empresas, y les puedo asegurar que casi todas las que ponían más énfasis en la fachada que en sus fundamentos se han ido quedando en el camino, porque a la hora de la verdad no se necesitan predicadores sino profesionales: imaginen un campo de batalla con dos ejércitos contendientes y cada general al frente de su tropa a la espera de un cuerpo a cuerpo. Por una parte, tendríamos un ejército -quizá no muy vistoso- pero bien entrenado, motivado, comprometido y leal que a la señal de su jefe levantando la espada para cargar no dudarían en desenvainar las suyas e ir detrás de su líder a sacar adelante la operación encomendada. Por la otra parte tendríamos un ejército perfectamente lustroso y ordenado pero que a la señal de su general empezarían por ajustarse el uniforme, seguirían por revisar quién va antes que quién y qué galones lleva, sacar brillo a su espada y finalmente no dudarían en ir a bruñir el sable de su líder no vaya a ser que tenga esa necesidad…  ¿qué ejército entrará más motivado y tendrá más opciones en el combate?