Hace unos días, mientras tomaba un té con unos amigos y comentábamos uno de mis artículos, uno de ellos me dijo “estás muy prolijo últimamente” … y antes de que yo pudiera decir algo, otro colega le contestó “¡será prolífico!”. Para intentar cerrar la conversación yo intervine diciéndoles “estamos a un par de artículos de que me convierta en profiláctico”, y les recordé una divertida anécdota de hace ya unos cuantos años cuando mis amigos de soltería y yo íbamos a cenar a un conocido restaurante ovetense y, tras una buena cena y cuando el camarero -tan eficiente como amanerado- nos preguntaba si queríamos postre, solíamos pedirle con cierta dosis de sorna (y con la intención de provocarlo y ponerle en un aprieto) unos “profilácticos de chocolate” en lugar de unos inocentes profiteroles, a lo que él contestaba con unos coloretes en la cara y una pícara vergüenza “¡uy!, de eso aquí no tenemos”.
En cierta ocasión escuché a una farmacéutica decir que mucha gente le pedía “locutorio” en lugar de “colutorio”, un reto tremendamente fácil -según mi criterio- para alguien capaz de descifrar la ininteligible letra de algunos médicos en las antiguas recetas. El caso es que empecé a emplearlo en broma y he conseguido que gente muy cercana a mí y bastante culta ya tenga que pararse a pensar si se dice colutorio o locutorio cada vez que entra a un establecimiento a comprar enjuagatorio medicinal.
¿No les da la impresión de que cada vez hablamos peor?
Podemos entender que en el siglo pasado hubiera gente iletrada por falta de posibilidades, porque no todo el mundo tenía acceso a una escuela o a unos estudios elementales, pero la gente se esforzaba por leer: novelas, periódicos, programas de cine, esquelas… había un esfuerzo por alfabetizarse y cultivarse para prosperar, una voluntad de leer para adentrarse en historias novelescas o -simplemente- estar informado de cosas más o menos cercanas y más o menos importantes. Afortunadamente, en los últimos cincuenta años ya no tiene por qué haber casos de analfabetismo y sin embargo tendemos a usar un vocabulario cada vez menos cuidado. He tenido el placer de viajar a Colombia y tratar con algunos colombianos, y me parece admirable el uso que hacen de nuestro idioma común: el esmero en la redacción, la riqueza de los términos que emplean…
Se calcula que hoy en día el idioma español atesora más de 93.000 palabras, y que un hablante medio puede controlar entre 3.000 y 5.000, aunque para el uso diario una persona de un perfil medio se conforme con unas 300 palabras y una persona culta pueda llegar hasta las 500: dicho de otra manera, podemos controlar entre un 3% y poco más del 5% del vocabulario español y nos conformamos con emplear entre un 0,3% y un 0,53% en nuestra vida cotidiana.
En menos de un siglo hemos pasado de una sociedad con personas iletradas por falta de oportunidades –pero con un interés en aprender- a correr el riesgo de convertirnos en analfabetos funcionales: personas que, a pesar de saber leer, escribir y contar, no somos capaces de utilizar esas habilidades de una forma eficaz en situaciones de vida cotidiana. Hace medio siglo nuestra sociedad leía los periódicos, y -aunque hoy en día parezca una cosa menor- debemos tener en cuenta que hasta la más humilde publicación contaba con un “libro de estilo” que se seguía a rajatabla, un manual de referencia que establecía las normas éticas, lingüísticas y técnicas que los periodistas debían seguir en sus redacciones. Además, siempre contaban con la figura del “corrector de pruebas” o “cerrador”, que eran aquellas personas cuya función era detectar errores o incoherencias, revisar puntuación, redacción, etc… y verificar que la noticia se adecuaba al manual o libro de estilo antes de que la publicación llegara al lector. De la misma manera los medios audiovisuales (radio y televisión) también tenían un manual de estilo que se ocupaba no sólo de la gramática, sino también de la oralidad o la imagen.
Supongo que estaremos de acuerdo en el declive de nuestros medios escritos y audiovisuales en los últimos años en cuanto al esmero en la redacción y el uso del lenguaje se refieren: parece que los libros o manuales de estilo se han perdido, que algunos periodistas son iletrados, o -al menos- se emplean como si fueran analfabetos funcionales a los que no sólo no les importa el esmero en el lenguaje y la redacción, sino que no tienen la más mínima vergüenza en dar patadas al diccionario o tener licencias con las faltas de ortografía: cualquier procesador de textos moderno alerta ante una falta ortográfica, así que no tiene justificación que las publicaciones no sean ejemplares.
Hay quien dice que las nuevas tecnologías y nuestra dependencia de las redes sociales tienen la culpa de que cada vez seamos más pobres en nuestra retórica, pero -honestamente- creo que no debemos echar la culpa a unas herramientas o a unos medios de nuestro propio desinterés o falta de cuidado.
La decadencia en el uso de nuestro lenguaje es tal que hasta la R.A.E., en lugar de mostrarse intransigente y trabajar por el fomento de la corrección lingüística, parece haber tirado la toalla y dado su brazo a torcer ante aquellos que hacen un mal uso del idioma español admitiendo en su diccionario términos como “almóndiga”, “asín”, “toballa”, “murciégalo”, “setiembre”, “vagamundo”, etc… aunque con la advertencia de que se trata de vulgarismos.
Esta misma semana, mientras comía con unos colegas, uno de ellos se interesaba por el manido lema de la R.A.E., a lo que otro rápidamente contestó: “Limpia, fija y da esplendor”, un lema que data de 1715 y que resume su misión fundacional de mantener la unidad y pureza del idioma. Un tercer comensal, que debía estar más atento a la chuleta que a la conversación o a saber en qué estaba pensando, tardó unos segundos en asimilarlo para intervenir: “pija limpia da esplendor… muy bueno: ¿de quién era eso?”.
Según la R.A.E. un visionario es “una persona que, por su fantasía exaltada, se figura y cree con facilidad cosas quiméricas”, o también “que se adelanta a su tiempo o tiene visión de futuro”
En el artículo anterior hacíamos referencia a un proyecto singular del famoso arquitecto Santiago Calatrava cuyo desarrollo amerita una visión más detallada.
En 1923 se fundó en Suecia la cooperativa HSB (Hyresgästernas sparkasse- och byggnadsförening), que tenía por cometido fundamental proporcionar viviendas asequibles, gestionar comunidades y -en muchos casos- promover el “cohousing”. Ni que decir tiene que HSB, compuesta hoy en día por más de 670.000 miembros que gestionan aproximadamente un 10% de las viviendas del país, fomenta los valores de ayuda mutua, sostenibilidad y democracia en sus procesos y gestión.
A finales del siglo XX, y coincidiendo con la construcción del puente Oresund -que conecta Suecia con Dinamarca- el CEO de la cooperativa HSB, Johnny Örbäck, quedó impresionado al encontrar en un folleto una escultura de mármol de Santiago Calatrava llamada “Twisting Torso” que representa a un ser humano girando sobre sí mismo.
FOTO: WIKIARQUITECTURA
En aquel momento, la ciudad de Malmö buscaba un símbolo que ocupara el lugar de la enorme grúa Kockumskranen (icono de la ciudad) y sustituyera la huella del pasado industrial de Malmö por algo nuevo e ilusionante, un edificio que liderara la transformación de un espacio industrial obsoleto y deprimido a una zona residencial moderna… así que a Johnny Örbäck se le ocurrió la idea de proponer a su cooperativa y a las autoridades locales la construcción de un rascacielos, un revolucionario edificio autosostenible diseñado por Santiago Calatrava a imagen de su escultura Twisting Torso: su enamoramiento y pasión por Calatrava se mezclaron con sus convicciones políticas (socialdemócrata) para argumentar ante HBS y autoridades que ese edificio devolvería a Malmö un “skyline” que sustituiría a sus fábricas y sería un símbolo para la ciudad: un monumento al esfuerzo de la clase trabajadora a la vez que una obra de arte moderno.
Las reticencias iniciales de socios y autoridades fueron vencidas gracias al afán y la obstinación de Örbäck:
Ante HSB, para justificar el alto coste y el lujo contrapuestos a una cooperativa de raíces socialistas, comparó el nuevo edificio con un coche de Fórmula 1, argumentando que, al igual que las innovaciones técnicas implementadas en la alta competición se trasladan a los vehículos utilitarios, los desafíos que se afrontarían con este proyecto elevarían los estándares constructivos en las viviendas del futuro.
Ante las autoridades políticas no tuvo tanta resistencia, puesto que éstas ya estaban buscando un edificio emblemático (si bien algo mucho menos ambicioso) para la exposición de vivienda Bo01 que se iba a celebrar en la misma zona portuaria donde iba a implantar el rascacielos.
Creo que conviene destacar que, el hecho de que Santiago Calatrava nunca antes hubiera diseñado un edificio residencial no pareció ser un argumento que hiciera dudar a nadie de la viabilidad del proyecto.
Una vez aprobado el proyecto, la ingeniería preliminar describía un edificio que tendría 190 metros de altura y 54 plantas repartidas en 9 cubos que irían rotando sobre un eje de hormigón armado de 10,6 metros de diámetro, a los que se uniría un exoesqueleto de acero con tensores que aportarían estabilidad ante los fuertes vientos.
FOTO: WIKIARQUITECTURA
Poco después de empezar la excavación de los cimientos los contratistas se dieron cuenta de que el presupuesto inicial se quedaría corto, aunque en ese momento aún nadie sospechaba lo que se les vendría encima al finalizar el proyecto: de un presupuesto inicial de 550 millones de coronas suecas (unos 55 millones de euros) pasaron a una factura final para completar el rascacielos de unos 1.600 millones de coronas (unos 170 millones de euros aproximadamente).
Todo apunta a que nadie fue consciente de la complejidad y exigencia del proyecto antes de embarcarse en él, puesto que requería una cimentación especial por la situación en terrenos cercanos al mar a lo que se sumaba la carestía del montaje usando un encofrado de andamios trepadores, el coste de los materiales fabricados ad hoc para respetar la curvatura de la fachada (aluminio, vidrio)… a todo eso también se unió la necesidad de emplear un hormigón armado de alta resistencia (unas 15.000 toneladas) para garantizar la estabilidad del edificio y un exoesqueleto más robusto que el diseñado inicialmente (unas 820 toneladas de acero) que -en conjunto- limitaran el balanceo del edificio a 30 centímetros cuando éste estuviera sometido a tormentas y a las fuertes rachas de viento de hasta 150 km/h en el Báltico.
Por si lo anterior fuera poco, tampoco nadie previó la decisiva repercusión de los vientos de la zona en el desarrollo del montaje, puesto que por motivos de seguridad las grúas y los operarios no pueden trabajar con rachas superiores a 17 nudos (unos 32 km/h), y ese umbral se superaba con mucha frecuencia durante los inviernos en Malmö; los trabajos de hormigonado del núcleo central también se vieron interrumpidos por los fuertes vientos, puesto que en tales circunstancias no se podía alcanzar la precisión requerida. Estos parones, forzados por inclemencias climatológicas y no contemplados en la planificación inicial del proyecto, dispararon los costes de la mano de obra y los alquileres de maquinaria pesada.
El proyecto se vio afectado igualmente por una huelga de los electricistas subcontratados, que se extendió durante varias semanas y ralentizó o paralizó a otras actividades críticas de la obra como pintores, carpinteros, instaladores de suelos, etc… con un impacto estimado en unos 10 millones de coronas suecas por semana.
Otro factor determinante, y que ha inspirado lecciones en escuelas de negocios como ejemplos de acciones a eludir, fueron los distintos fallos en la comunicación:
Desconexión entre el equipo de diseño y el equipo de ejecución: Mientras el equipo de Calatrava trabajaba en Zurich los ingenieros de construcción estaban en Malmö, y se ha acreditado que la comunicación fue manifiestamente mejorable: los planos de detalle llegaban tarde o con errores, por lo que los trabajadores en obra llegaban a improvisar sus propias soluciones.
Para mantener vivo el proyecto, Johnny Örbäck maquillaba la realidad de la situación y filtraba -a su conveniencia- la información a la junta directiva de HSB, minimizando los informes económicos que alertaban de sobrecostes y pasando de soslayo los problemas técnicos: esto pudo hacerlo hasta que la situación financiera se hizo insostenible.
Diferencias culturales: La cultura laboral sueca -basada en el consenso y la planificación estricta- chocó con el estilo de gestión más “fluido” del estudio de Calatrava. Este aspecto se vio agravado por la barrera del idioma y de las diferencias en las normativas de construcción de Suiza y Suecia.
El SITE: La falta de liderazgo en campo y la presión transmitida a los trabajadores -sin la suficiente información o negociación- para recuperar el tiempo perdido por los parones debidos al viento generó una tensión que desembocó en huelgas y conflictos.
A finales de 2004, meses antes de terminar la obra y durante la presentación de cuentas anuales ante la cooperativa HSB, Johnny Örbäck no tuvo más remedio que desvelar que el coste de la torre se había triplicado, circunstancia para la que solicitaba a los asociados una “exención de responsabilidad”, una dispensa que la asamblea de HSB Malmö le negó… y esa decisión de los propietarios transmitió a la junta directiva la presión suficiente y necesaria para cesar al idealista CEO. Los socios de HSB sentían que Örbäck había secuestrado las finanzas de la organización, así que lo acusaron de no informar a tiempo, de no alertar de la magnitud de los sobrecostes del proyecto y de comprometer el capital de la cooperativa (recordemos que estaba destinado a viviendas sociales y asequibles) en un proyecto de lujo sin visos de viabilidad.
Formalmente -ante la justicia sueca- la acusación sobre Johnny Örbäck se centró en fraude y abuso de confianza, imputándosele el haber causado a HSB Malmö pérdidas de 38 millones de coronas suecas (unos 4 millones de euros). La fiscalía argumentó que Örbäck había autorizado pagos y ventas a precios fuera de mercado para intentar sanear las cuentas de la cooperativa y ocultar el agujero del proyecto del Turning Torso.
En diciembre de 2007 Johnny Örbäck fue condenado (junto con otro ejecutivo de HSB y un agente inmobiliario) a una pena de 18 meses de prisión, si bien meses más tarde el Tribunal de Apelación absolvió a Örbäck de todos sus cargos: aunque reconocieron una gestión “desastrosa e imprudente”, encontraron que no hubo intención criminal ni enriquecimiento personal, sino intentos desesperados por salvar el proyecto y la reputación de la ciudad.
El Turning Torso se concluyó en 2005, consiguiendo diversos premios internacionales, entre los que destacan:
Emporis Skyscraper Award (2005): Recibió la medalla de oro como el mejor rascacielos del mundo finalizado ese año, destacando su diseño helicoidal único.
10 Year Award del CTBUH (2015): Concedido por el Council on Tall Buildings and Urban Habitat, este prestigioso premio reconoce rascacielos que han demostrado un valor duradero para su ciudad y el entorno urbano una década después de su finalización.
MIPIM Award (2005): Galardonado en la feria inmobiliaria de Cannes como el mejor edificio residencial del mundo.
FIB Award for Outstanding Concrete Structures (2006): Otorgado por la Federación Internacional del Hormigón por su excelencia estructural y el uso innovador del hormigón.
SBI Silver Beam Award: Un reconocimiento a su diseño y soluciones técnicas en el ámbito de la construcción.
50 Most Influential Tall Buildings (2019): El CTBUH lo incluyó en su lista de los 50 rascacielos más influyentes de los últimos 50 años por haber cambiado el paradigma del diseño en 3D
A pesar de estos reconocimientos a la fabulosa construcción, para HSB el proyecto le supuso airadas críticas por un conflicto con sus valores, por financiar un suntuoso edificio para la élite con capital de una organización socialista y cooperativista. Además, muchos miembros de la cooperativa retiraron sus ahorros de la organización al sentirse traicionados.
Debido a los altos sobrecostes HSB no logró vender los apartamentos como propiedad privada, así que, para evitar la quiebra total del proyecto, la cooperativa tuvo que mantener la propiedad y poner las viviendas en alquiler a precios de lujo, renunciando a sus principios de fomento de la vivienda asequible. En 2012 HSB intentó de nuevo vender el edificio completo para recuperar capital, pero no logró encontrar un comprador que cumpliera con sus expectativas.
A pesar de haber sido absuelto por el Tribunal de Apelación, Johnny Örbäck sufrió un grave daño reputacional que puso fin a su carrera como figura destacada en el sector inmobiliario y cooperativo sueco, al quedar demostrada legalmente su responsabilidad y culpabilidad en una “mala conducta financiera” y “falta de transparencia” ante la cooperativa HBS.
Santiago Calatrava nunca llegó a entender las medidas tomadas contra Johnny Örbäck, argumentando que éste no tuvo las personas adecuadas a su alrededor para sacar adelante el proyecto, y criticando el conservadurismo de HSB y de Suecia para entender el proyecto: de ahí sale su famosa frase “Suecia no es un lugar para visionarios”.
Si tienen interés en este asunto, les comparto el documental de Fredrik Gerten, filmado durante el proyecto y que vio la luz en 2005, titulado “The Socialist, the architect and the twisted tower”
Tras repasar esta historia, que a buen seguro nos recuerda a casos parecidos en empresas privadas o -incluso- en administraciones públicas, cabría preguntarse si en todas partes la respuesta sería igual hacia los responsables de estos desaguisados… o reflexionar hasta qué punto hay que hacer caso a los visionarios de turno y quién paga la aventura.
A principios de marzo de 1999 empezaba mi andadura profesional en la empresa para la que aún hoy sigo trabajando. Como saben, mi empresa se dedica a la ingeniería y el montaje de equipos para el almacenamiento de hidrocarburos y productos químicos -la fabricación siempre se ha subcontratado- y en aquel momento el área de fabricación se circunscribía a Asturias, con una política de contratación fundamentada en los talleres de nuestro propio grupo (Felguera Construcciones Mecánicas, TEDESA y Felguera Calderería Pesada, de donde salieron proyectos emblemáticos a nivel mundial, y ya son historia dentro del panorama industrial), a los que se complementaba con un número limitado de empresas externas fidelizadas para tal fin.
En lo que respecta a talleres de fabricación colaboradores, contábamos con Metalúrgica MG (quizá muchos no sepan que MG viene del nombre de sus fundadores, Marcelo y Gregorio) que, si bien hoy en día ya no es el referente que otrora fue durante la construcción de la Universidad Laboral o en las épocas doradas de UNINSA y de los astilleros gijoneses, aún sigue al pie del cañón sobreviviendo y dando respuestas en el cada vez más disminuido tejido industrial asturiano. Quizá hoy en día, con la conectividad y medios actuales cueste entenderlo, pero un 3 de marzo de 1999 envié mi primer contrato firmado con la entonces Felguera-IHI a las oficinas centrales de mi empresa -en Madrid- desde el FAX de Metalúrgica MG.
Para nosotros también trabajaba Montajes del Cantábrico, un taller en el que tenían capacidad para fabricar grandes piezas que después irían sometidas a tratamiento térmico (y donde frecuentemente -para otras empresas- se hacían mantenimientos a los bogies de trenes, de los que estos días se habla tanto), y que –lamentablemente- echó el cierre hace unos diez años.
Otra de nuestras empresas colaboradoras era Instalaciones y Montajes Albandi, donde fabricábamos grandes estructuras y tuberías de máxima exigencia técnica. A pesar de tener personal altamente cualificado y acreditaciones para proveer e intervenir en refinerías y plantas petroquímicas, esta empresa también se vio abocada al cierre hace unos diez años.
Por último y en cuanto a fabricación se refiere (dejo aparte a proveedores habituales de logística o tratamientos superficiales) teníamos a un taller en Avilés donde se fabricaban las chapas de nuestros tanques cilíndricos: APLACANSA. Fundada en 1979 por Daniel Alonso, y con Manuel Gutiérrez “Cantón” al frente (APLACANSA era el acrónimo de APLANACIONES GRUESAS CANTÓN S.A.), tuvo su origen para dar respuesta al aplanado y oxicorte de desbastes y chapas laminadas en caliente. Aunque su primera ubicación fue en la Avenida de la Playa, en San Juan de Nieva, yo les conocí cuando ya habían estrenado unas nuevas instalaciones en la Avenida Conde de Guadalhorce… y sus servicios y el valor que entregaban a sus clientes no habían dejado de crecer: al oxicorte y la prensa de aplanar se habían unido otras mesas de oxicorte más potentes, corte por plasma, plegadoras, prensas y rodillos para el curvado de chapas que posibilitaban la fabricación de productos mucho más elaborados; en ese momento ya suministraban componentes para cajas de camión, instalaciones para plantas de reciclaje, subconjuntos de todos los tamaños para astilleros, nuestras propias chapas para tanques de almacenamiento, distribuidores hidráulicos a partir de chapa (los denominados “pantalones”), tramos para torres eólicas… y hasta obras singulares como la escultura cuya foto encabeza este artículo o los tirantes del exoesqueleto del edificio “Turning Torso”, algo de lo que presumían mostrando fotos en la recepción de las instalaciones:
Fotos: WIKIARQUITECTURA
En lo que respecta a nuestras manufacturas, como fieles colaboradores nos acompañaron hacia nuevos desafíos técnicos ofreciéndonos capacidad de almacenamiento y clasificación de chapas (algo muy importante cuando hablamos de miles de toneladas y distintas dimensiones), optimizando los métodos de fabricación que tenían en aquel momento y evolucionando, investigando e invirtiendo en nuevas máquinas, métodos y procedimientos de fabricación que les permitieron obtener mejores acabados y tolerancias más precisas, y a nosotros afrontar con éxito unos proyectos cada vez más exigentes, como los tanques de almacenamiento de GNL a baja temperatura, para los que empleamos aceros al 9%Ni que requieren una manipulación cuidadosa y acabados muy rigurosos.
En el plano personal, compartir trabajo en aquel taller (como en tantos otros) supuso una experiencia que no se aprende en ningún centro educativo. Pasar por APLACANSA a cualquier hora era sinónimo de buen ambiente, de experiencia, de tranquilidad sabiendo que lo que debían hacer lo iban a hacer dentro de lo previsto, y que si había un problema sería detectado a tiempo y siempre con la propuesta de una solución. Si compartir un café o una conversación con el propio Daniel Alonso (como después hice tantas veces con Cantón) para mí eran auténticas clases de máster en liderazgo y visión empresarial, el día a día con el personal de oficina o taller supusieron un aprendizaje de incalculable valor para el resto de mi vida laboral.
Con el paso de los años APLACANSA cambió de denominación, pero para mí es inevitable recordarla con su nombre original. En unos días APLACANSA cerrará sus puertas para siempre, muchas de las personas que trabajaron en aquella época ya llevan tiempo jubiladas (César, Mamel, Pulido, Chano, Ignacio, Diego, Eduardo, Alberto y tantos otros…), pero el recuerdo y la huella de ese tiempo permanecerá.
Volviendo a la imagen global de este artículo, en los últimos veinticinco años han cerrado las puertas los tres talleres de mi propio grupo empresarial con los que teníamos relación, y del resto de colaboradores sólo quedará Metalúrgica MG, algo que puede ser un reflejo de lo que ocurre en el sector. La imagen del tejido industrial asturiano, que debería ser un “vergel” a la sombra de la única acería integral del país, de algunas ingenierías y de pujantes astilleros (por citar sólo algunas empresas tractoras), tiende a preocupante… para nuestro futuro y para el de nuestros hijos.
En 1964, Bob Dylan publicaba “The times they are a-changin’”, un himno de la canción protesta que viene a decir que los tiempos cambian rápido y que debemos actuar para no quedarnos estancados, pero les confieso mi preocupación cuando un sector como el industrial se marchita en Asturias, así como mi escepticismo sobre si las generaciones que vamos quedando estaremos a la altura de aquellos que nos precedieron para adaptarnos a los cambios y generar riqueza, presente y futuro.
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