LA MINIFALDA

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En el animado grupo de antiguos compañeros de estudios conversábamos el pasado fin de semana sobre la iglesia en general. Cuando una compañera dijo que algunas misas eran un verdadero tostón, otra le respondió que en un curso que había hecho un sacerdote les dijo que las homilías debían ser como las minifaldas: “cortas, ceñidas y que enseñaran”. Recuerdo a un cura de mi pueblo que estaba pendiente de no ser en sus homilías “más pesado que una vaca en brazos” -según sus propias palabras- pero reconozco que el símil con la minifalda es preciso y francamente acertado.

Esta comparación me hizo pensar también en las empresas y en los procedimientos que elaboran para sus Manuales de Calidad.

Cuando llegué a este sector en el que ahora me encuentro (finales de los 90) muchas empresas aún estaban implantado sus sistemas de calidad y certificándose según la norma ISO 9000 de 1994. La asistencia a algún curso sobre el tema y vivir en primera persona auditorías y procesos de certificación me llevaron ya en aquel momento a algunas conclusiones que después el tiempo se encargó de confirmar: en aquella época había muchas empresas que aún no estaban certificadas pero que su funcionamiento era ordenado y sus resultados destacables. También había otras empresas que habían ya decidido “sacar la ISO” pero limitando sus esfuerzos a presentar los necesarios documentos y pasar la auditoría, siendo su funcionamiento en el día a día un desastre total de gestión y no digamos ya de calidad. Injustamente –en mi opinión- el mercado decidió que sólo podrían trabajar y acceder a determinados contratos aquellas empresas que estuvieran certificadas, o que tuvieran implantado un sistema de gestión de la calidad, así que hubo que pasar por el aro, esforzarse… y pagar.

Bastó poco tiempo para comprobar que todas las empresas certificadas sólo tenían en común el diploma timbrado: el hecho de estar certificado (en algunos casos) no era sinónimo de trabajar en el día a día de acuerdo a un sistema de gestión de calidad ya que –como los malos estudiantes- el esfuerzo se enfocaba sólo en pasar el examen o auditoría, no en mantener una metodología de trabajo que garantizara unos mejores resultados. Me atrevería a decir que en estos casos el error de base estaba en que la dirección de la empresa no estaba convencida de la necesidad ni del valor de implantar un sistema de gestión de la calidad y –por eso- los procedimientos no recogían el verdadero funcionamiento de las empresas y los empleados no trabajaban según lo establecido en los procedimientos.

En alguna ocasión les he comentado que creo que las empresas adquieren los rumbos y maneras que dictan las personas que las dirigen, y por ese motivo quien no está comprometido y convencido de la idoneidad de trabajar bajo las premisas de un sistema de gestión de calidad difícilmente va a transmitir a sus subordinados esa filosofía. Desgraciadamente sigue habiendo personas que piensan que ante un auditor conviene disponer de un voluminoso Manual de Calidad poblado de numerosos y profusos documentos que en el día a día no son operativos o –directamente- no se cumplen, y luego tienen a la plantilla rellenando documentos la semana antes de la auditoría sólo para cubrir el expediente.

Los procedimientos que se elaboran y se recogen en el Manual de Calidad de una empresa deben ser –parafraseando la recomendación del sacerdote sobre las homilías- como una minifalda: cortas, ceñidas y que enseñen… o –dicho de otra manera- deben describir de una manera sencilla y sucinta cómo se hacen las cosas, pero sin dar más detalles que los estrictamente necesarios. Ese mismo criterio debería tenerse en cuenta en los Planes de Calidad que muchos clientes exigen a sus proveedores para algún proyecto en concreto: conviene tener siempre presente que un Plan de Calidad puede convertirse en la soga con la que nos van a ahorcar, así que -por nuestro propio bien- debemos repasarlos, discutirlos y no aceptar ningún requisito que no podamos asegurar o que nos vaya a generar demasiados rompederos de cabeza. Un auditor o el inspector de un cliente se basará en el procedimiento de turno para evaluar una actividad, va a exigir aquello que está escrito y con lo que nos hemos comprometido, y una vez que lo hemos aceptado no caben excusas.

Recuerdo un caso en el que un Procedimiento de Inspección Visual de Soldaduras validado en un proyecto concreto recogía que el ensayo debería llevarse a cabo en condiciones de “luz suficiente”, dato demasiado vago según el criterio del inspector del cliente y que le hizo insistir en que había que precisar las condiciones en las que el ensayo se llevaría a cabo: “un mínimo de 1000 lux”. El proveedor aceptó sin discusión alguna ese matiz y eso le ocasionó tener que comprar focos halógenos (para garantizar que en todo momento hubiera la iluminación requerida) y un luxómetro que tuvo que llevar a calibrar periódicamente. Por si eso fuera poco, el cliente le exigió también que en cada informe de inspección visual se reflejaran los luxes medidos durante la prueba.

Implantar un sistema de gestión de la calidad es beneficioso para la empresa a nivel interno porque le garantiza establecer unas pautas y unos mecanismos que ordenan, controlan y optimizan sus procesos, y a nivel externo porque se lanza al mercado una señal de compromiso con un sistema de gestión… pero sólo será eficaz si estamos convencidos de su valía y comprometidos con su aplicación.

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