Carta del Norte

Corría el año 2000 cuando por circunstancias compartí ubicación con algunos veteranos de la empresa. Aunque no siempre una edad avanzada es sinónimo de sabiduría, siempre he respetado mucho la experiencia, entre otras cosas porque siempre he aprendido alguna lección de aquellos que nos precedieron.

Aquellas dependencias, aunque con una magnífica ubicación e inmejorables vistas en primera línea de mar, eran conocidas como el “cementerio de elefantes”, porque era donde solían destinar a algunos veteranos en la empresa para que esperaran la jubilación distraídos con alguna misión de cuestionable importancia y escasa exigencia, sin molestar demasiado a quienes estaban ocupados en el asalto al poder. Mientras unos pocos estábamos bastante entretenidos con nuestro trabajo, a ellos les sobraba el tiempo para completar sus tareas, leer la prensa y comentar la actualidad, y así un día oí a uno sentenciar: “de jefes mediocres, resultados mediocres”. El autor de esta cita se refería a la dirección de una empresa cotizada que acababa de presentar sus resultados anuales a la CNMV con unos exiguos beneficios que estaban lejos de lo esperado en ese momento. Su interlocutor asentía y le daba la razón argumentando que “eso es lo que pasa cuando pones a un camillero al frente del hospital” (son palabras textuales, con mis respetos para los camilleros o quienes puedan sentirse ofendidos).

En estos últimos 20 años no he dejado de recordar aquella conversación y particularmente esas frases que acabo de citar, porque son verdades incontrovertibles que el tiempo ha corroborado en cada ocasión en la que ha tenido oportunidad.

Estos días asistimos con pavor a la escalada de cifras de afectados por el ya temible conoravirus COVID-19, y al que ya me referí en algún artículo anterior. Personalmente me conmueve pensar en la situación de los afectados, en la incertidumbre y dolor de esos familiares, en la desesperación e impotencia de quienes están luchando a destajo con todo lo que tienen a mano contra esta enfermedad que nos invade inmisericordemente. Desde aquí mi gratitud infinita hacia todos aquellos que en estos momentos están colaborando de una u otra manera por mantener a esta sociedad en pie y luchando porque los efectos de este virus nos afecten lo menos posible.

No podemos culpar a nadie de la existencia del “bichito”, pero sí es nuestro derecho, y creo que también es nuestra obligación, exigir resultados a quienes son responsables en este momento de manejar esta situación. Recuerden que yo mismo en este medio me hacía eco el 10 de febrero de las noticias que se publicaban sobre las consecuencias que este coronavirus podía tener en la celebración del World Mobile Congress, y el 2 de marzo comentaba incrédulo que una persona de mi entorno se había negado a darnos la mano alarmada por el posible contagio de este virus. Menos de un mes más tarde hablamos de más de 64000 infectados comprobados y 4858 muertos en toda España, y se está haciendo costumbre que estas cifras aumenten de manera dramática, cada día más del 20%.

En estos momentos de dificultad que han llevado al gobierno a declarar el “Estado de Alerta” y a confinar a toda la población en sus casas al menos durante 4 semanas es donde tienen que aparecer los líderes, es donde los primeros espadas tienen que sacar la faena adelante… y lamentablemente lo que estamos comprobando es que –salvo contadísimas excepciones- cuesta encontrar algún puesto político que demuestre estar a la altura: a nivel regional, nacional o internacional. No han sido capaces ni siquiera de comunicarse entre ellos para “aunar sinergias” -como dirían los modernos- y presentar un frente común con medidas consensuadas ante la gravedad de la situación.

Yo me pregunto para qué sirven la ONU, el G-20, la UE y otras tantas organizaciones internacionales si cuando llega un momento de máxima exigencia cada socio no sólo hace lo que quiere, sino que adopta medidas que pudieran ser insolidarias y con las que puede estar dañando a un vecino y supuesto aliado que está en una situación bastante más grave. A lo mejor cuando esto pase deberíamos plantearnos para qué sirve mantener estos “tinglaos” que se están demostrando tan ineficaces en situaciones de auténtica emergencia internacional como útiles a la hora de amparar discursos «buenistas», ecologistas, etc… ¿De verdad que la UE no sirve para anticipase ante la gravedad de la situación que se avecinaba con esta pandemia, para coordinar las acciones a tomar o para elaborar un protocolo de actuación único para sus socios?

En el panorama nacional la situación es –si cabe- más dramática, porque no se atendió en su momento a las advertencias sobre la gravedad del virus que diversas instituciones lanzaban, se tardó en adoptar medidas y cuando éstas se adoptaron se está demostrando que no funcionan con la rapidez que la situación requiere. Se ha demostrado lo que muchos lamentábamos: que vivimos en un país de reinos de taifas, con presidentes, vicepresidentes, ministros, consejeros y una pléyade de altos cargos que no demuestran su valía … y casi 5000 muertos a sus espaldas en menos de un mes.

Si a cualquier empresa de construcción le hacen una inspección y sus trabajadores no disponen de los EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL, la sanción es de órdago para los responsables; si hay un accidente laboral (no digamos ya con resultado de muerte) y el trabajador no lleva puestos los regalmentarios EPIs, la pena que se solicita para los responsables es la inhabilitación y la cárcel, y así se ha sentenciado en ocasiones… pues llevamos 9444 sanitarios contagiados, a los que podríamos añadir datos de otras profesiones que también están en primera línea (policía, militares, farmacéuticos, personal de supermercados, etc). Por favor, que alguien me explique cómo es posible que nuestros profesionales sanitarios no tengan equipo para hacer su trabajo con garantías: mascarillas, guantes, ropa… y que aún no haya ningún responsable en el patíbulo (en sentido figurado, por supuesto).

Ayer se conoció que el gobierno compró 9000 test de detección de coronavirus inservibles debido a su baja fiabilidad, y hoy las noticias ya hablan de que los test comprados por este gobierno fueron en realidad 50000. Parecería una escena de un cómic de Ibáñez si no fuera porque esta negligencia está costando vidas.

La rabia y la impotencia me invaden y secuestran las palabras que estos irresponsables se merecen. Sólo pienso que llevamos casi 5000 muertos, hoy 728 más que ayer…

Pero esto es el resultado de los modelos modernos que algunos llevamos pregonando en el desierto mucho tiempo, porque es el modelo que esta sociedad tan guay nos ha impuesto. Nuestra generación no es tan buena como nos han dicho. Pecamos de soberbia y hemos estado entretenidos divagando sobre temas banales como si fuéramos Valdanos hablando de “la posición de teórico medio volante defensivo”. Somos la generación de arreglar las cosas con reuniones, con comisiones, del oportuno “mira a ver si…” o del “hacía falta que…”, pero no solemos ser resolutivos. Desde que empezó el año hemos estado entretenidos con la composición de un gobierno progresista (todo tiene que ser progresista) e igualitario, con el pin parental y la educación, con la internacional emergencia climática, con la subida de los océanos y las emisiones de CO2, con la igualdad de género y el lenguaje inclusivo… y hemos desatendido lo realmente importante.

Lo único que reconforta es pertenecer a esta sociedad de solidarios, en la que podemos comprobar cómo la inmensa mayoría de la gente acata resignada las instrucciones del confinamiento, espontáneamente salimos a las ventanas a aplaudir a nuestro gremio sanitario en señal de gratitud y reconocimiento a su trabajo, nos esforzamos por trabajar desde casa de la manera que podamos para que la actividad no pare en nuestras empresas, aparecen voluntarios prestos a fabricar mascarillas o protecciones, desarrollar respiradores, colaborar en lo que cada uno pueda para facilitar ayuda a organizaciones o vecinos… 

Me parece (y ojalá me equivoque) que cuanto más se dilate la situación iremos a peor, porque nunca la solución puede estar en quien es el origen del problema, porque nuestra gente se seguirá muriendo estrepitosamente, porque los encargados de curarnos están cayendo contagiados dramáticamente, porque la sociedad –por enorme que sea su esfuerzo- no está preparada para resistir en estas condiciones mucho más tiempo: empresas, educación, actividad…

Y conste que soy de los que piensa que de esta situación saldremos, como aseguraba en el artículo de hace unas fechas, pero me enfurece que la salida cueste más esfuerzos y más víctimas de las estrictamente necesarias, sobre todo por la ineptitud de las personas que tienen que enfrentarse a la situación. Me remito lo que reza en esta foto que hoy compartía en redes sociales Raimundo Abando.

Volviendo a las sentencias de mis veteranos, y de las que hablaba al principio, no sé lo que pasaría en este momento si pusiéramos al camillero al frente del hospital, pero seguro que no lo hacía peor que los responsables que tenemos ahora. Los resultados de nuestros jefes, en este momento no son mediocres, ni insuficientes, ni siquiera muy deficientes… son dramáticamente trágicos.

#DeEstaSalimosJuntos

NOTA: Publicado en LinkedIn el 27 de marzo de 2020

“Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible que un ejército de leones mandado por un ciervo“  

Plutarco

A lo largo de la historia hay muchos ejemplos de situaciones y empresas en las que esta antigua cita puede ser aplicada y comprobada.

Permítanme ilustrar el ejemplo del automovilismo, y centrarme en el que creo que ha sido el ingeniero más influyente de la historia después de Colin Chapman, que no es otro que John Barnard. Nacido en 1946, forjó su carrera profesional en la década de los 70 en distintos equipos de F1 y de carreras Indy. En 1980 se une al equipo McLaren y desarrolla el primer chasis de fibra de carbono para un coche de F1 (aunque Colin Chapman también estaba trabajando en ello para Lotus). Como toda revolución en este campo, este nuevo material es visto con escepticismo por el resto de equipos –acostumbrados sólo al uso de componentes metálicos por aquella época-, sobre todo por la aparente fragilidad de este componente que parecía similar al plástico; pero después de comprobar no sólo las ventajas de este compuesto en términos de ligereza sino también su resistencia, demostrada en un grave accidente de John Watson en Monza del que salió ileso y que le hubiera costado la vida de haber ido pilotando un coche “normal”, el uso de la fibra de carbono se extendería a todos los equipos en los siguientes 2 años, y desde entonces a todos los vehículos deportivos que se precien.

Pero Barnard no se conforma sólo con el chasis y, apoyado por la jefatura del equipo, diseña también un motor V6 que financia TAG y construye Porsche, y este conjunto hace que los pilotos del equipo McLaren ganen los campeonatos del mundo de 1984 (Lauda), 85 (Prost) y 86 (Prost) a los mandos de unos coches dominadores como nunca antes se había visto.

En 1986 su relación con el jefe del equipo (Ron Dennis) se enfría y decide cambiar de aires, por lo que deja exitoso y dominador equipo McLaren para unirse a Ferrari en 1987. Dada la complejidad y el proceso de diseño de un monoplaza de F1, su trabajo y esfuerzos se centran en la temporada 1989, pero empieza tomando algunas decisiones que no son bien acogidas ni en el equipo, ni en el entorno, ni en la prensa italiana: algunas más incompresibles, como puede ser que ocupando el puesto de director técnico decide establecer su oficina en Inglaterra y no en Maranello, para aislarse del día a día de la fábrica y alejarse de la influyente prensa italiana… y otras medidas un tanto adelantadas a su tiempo, como prohibir la tradición que tenían los mecánicos de tomar vino en los almuerzos durante las jornadas de pruebas, algo que en ese momento resulta muy impopular en su nueva empresa.

Después de 2 años de trabajo que algunos allegados definieron como “un maniático análisis de cada uno de los detalles”, el coche de 1989 se presenta con algunas novedades que también resultarán revolucionarias, entre las que destaca una caja de cambios de 7 velocidades semiautomática (será la primera vez que veamos en un F1 cambiar de velocidad mediante levas en el volante) y un diseño aerodinámico de sutiles curvas, una magnífica eficiencia, una belleza simple y pura. En palabras del autor, busca “una armonía entre líneas y formas, además de satisfacer todos los requisitos técnicos”. Los cambios introducidos marcarán un antes y un después en la F1 en lo aerodinámico, en lo mecánico (suspensiones) y en la manera de pilotar: pronto dejaríamos de ver a los pilotos quitar las manos del volante para cambiar de marcha.

Pero como tantas veces ocurre, a la belleza no le acompaña (al menos a priori) la efectividad, y tras una pretemporada llena de contratiempos y problemas de fiabilidad, y pese a empezar la temporada de 1989 con una prometedora victoria, Mansell y Berger sólo pudieron terminar 6 y 3 carreras respectivamente, con un sinfín de abandonos motivados en casi todos los casos por repetitivos problemas de fiabilidad de componentes del novedoso cambio electrohidráulico. Meses más tarde, el evolucionado coche de 1990 y ya con Alain Prost como piloto sí pudo pelear hasta el final del campeonato contra el vencedor McLaren de Senna.

Es tal el impacto de la nueva línea y del diseño de este coche que el modelo de 1990 se expone en el MOMA de Nueva York, a la par que diversos bocetos de su diseño y algunos detalles técnicos, todo ello como representación del «pináculo del diseño y rendimiento automotriz», y allí permanecería por más de una década.

A finales 1990 John Barnard deja Ferrari para incorporarse al equipo Benetton, cansado del entorno y -sobre todo- de la prensa italiana, que lo había castigado en exceso al responsabilizarlo de todos los problemas de fiabilidad del coche.

Pero ¿por qué este visionario pudo triunfar en un equipo, al que hizo dominante con sus brillantes ideas y no fue capaz de acercarse en resultados en otro equipo que por aquel entonces tenía muchísimos más medios económicos y técnicos? Seguramente algunas decisiones organizativas de Barnard fueron erróneas o no tuvo el tacto preciso para implementarlas en un equipo pasional y de larga tradición como Ferrari, pero creo que una respuesta autorizada a la cuestión que planteo la ofrecen las palabras de Joan Villadelprat (jefe de mecánicos de ambos equipos y que coincidió con Barnard en distintas etapas de su vida profesional) en una entrevista concedida años más tarde: en McLaren había un jefe (Dennis), un gran referente que consideraba la estabilidad del grupo como un elemento esencial, la gente se sentía valorada y ofrecía el 150% de sus capacidades. En ese sentido McLaren siempre ha ido por delante de Ferrari, y es ese esfuerzo suplementario, ese sentimiento de trabajo en equipo era lo que le permitía evolucionar de manera tan espectacular sus coches. McLaren trabajaba como si fuera una pequeña familia, todos se conocían y podían expresar sus ideas, todos sus miembros eran escuchados y todo el mundo se apoyaba; mientras que en Ferrari se veían presionados por su estatus en Italia y siempre partían con la exigencia de los máximos logros temporada tras temporada, una exigencia que no sólo venía de dentro del equipo, sino de todo lo que Ferrari simboliza en Italia: los tifosi, el honor nacional, los medios de comunicación… y esta exigencia llevaba al equipo a tomar decisiones rápidas y –a veces- equivocadas.

Una vez más comprobamos cómo las condiciones del líder de una empresa o de un equipo influyen decisivamente sobre el trabajo de los mejores profesionales, por más autoridad y aparente independencia que éstos puedan tener. Sobre el papel todo es muy sencillo, la teoría es puro sentido común… hasta que la realidad y el tiempo ponen a cada uno en su sitio otorgándole normalmente los resultados que su gestión merecen.

Las acciones que se basan en el sentido común son incontrovertibles para cualquier persona sensata, y por eso las citas que dictan sentencias cargadas de este reiterado sentido común se convierten en históricas y perduran en el tiempo, como la de Plutarco que iniciaba este artículo, y en la que probablemente Napoleón pensó cuando afirmó que “si construyes un ejército de 100 leones y su líder es un perro, en cualquier pelea, los leones morirán como un perro. Pero si construyes un ejército de 100 perros y su líder es un león, todos los perros lucharán como un león”.

Al propio Napoleón también se le atribuye esta otra referencia: “¿Cuáles son las condiciones que contribuyen a la superioridad de un ejército?: Su organización interna, hábitos militares en oficiales y hombres, la confianza de cada uno en sí mismos; es decir, valentía, paciencia y todo lo que está contenido en la idea de los medios morales”, que llevándolo al terreno empresarial o a un equipo de trabajo podríamos considerarlo como una apuesta hacia la organización y confianza del propio equipo, y que son –como hemos visto- los pilares aplicados en el equipo McLaren.

Por último, hay una tercera cita de Napoleón que siempre debería ser tenida en cuenta: “Solo con la prudencia, la sabiduría y la destreza se logran grandes fines y se superan los obstáculos. Sin estas cualidades nada tiene éxito”.

Lamentablemente, cada día encontramos más ejemplos de líderes de nuestro tiempo (políticos o empresariales) que, o bien no han leído ninguna de estas citas de Napoleón, o bien habiéndolas leído son incapaces de aplicarlas… o no son más que cabestros carentes de todo sentido común.

NOTA: Publicado en LinkedIn el 26 de marzo de 2020