“Un ejército de ciervos dirigido por un león es mucho más temible que un ejército de leones mandado por un ciervo“
Plutarco
A lo largo de la historia hay muchos ejemplos de situaciones y empresas en las que esta antigua cita puede ser aplicada y comprobada.
Permítanme ilustrar el ejemplo del automovilismo, y centrarme en el que creo que ha sido el ingeniero más influyente de la historia después de Colin Chapman, que no es otro que John Barnard. Nacido en 1946, forjó su carrera profesional en la década de los 70 en distintos equipos de F1 y de carreras Indy. En 1980 se une al equipo McLaren y desarrolla el primer chasis de fibra de carbono para un coche de F1 (aunque Colin Chapman también estaba trabajando en ello para Lotus). Como toda revolución en este campo, este nuevo material es visto con escepticismo por el resto de equipos –acostumbrados sólo al uso de componentes metálicos por aquella época-, sobre todo por la aparente fragilidad de este componente que parecía similar al plástico; pero después de comprobar no sólo las ventajas de este compuesto en términos de ligereza sino también su resistencia, demostrada en un grave accidente de John Watson en Monza del que salió ileso y que le hubiera costado la vida de haber ido pilotando un coche “normal”, el uso de la fibra de carbono se extendería a todos los equipos en los siguientes 2 años, y desde entonces a todos los vehículos deportivos que se precien.
Pero Barnard no se conforma sólo con el chasis y, apoyado por la jefatura del equipo, diseña también un motor V6 que financia TAG y construye Porsche, y este conjunto hace que los pilotos del equipo McLaren ganen los campeonatos del mundo de 1984 (Lauda), 85 (Prost) y 86 (Prost) a los mandos de unos coches dominadores como nunca antes se había visto.
En 1986 su relación con el jefe del equipo (Ron Dennis) se enfría y decide cambiar de aires, por lo que deja exitoso y dominador equipo McLaren para unirse a Ferrari en 1987. Dada la complejidad y el proceso de diseño de un monoplaza de F1, su trabajo y esfuerzos se centran en la temporada 1989, pero empieza tomando algunas decisiones que no son bien acogidas ni en el equipo, ni en el entorno, ni en la prensa italiana: algunas más incompresibles, como puede ser que ocupando el puesto de director técnico decide establecer su oficina en Inglaterra y no en Maranello, para aislarse del día a día de la fábrica y alejarse de la influyente prensa italiana… y otras medidas un tanto adelantadas a su tiempo, como prohibir la tradición que tenían los mecánicos de tomar vino en los almuerzos durante las jornadas de pruebas, algo que en ese momento resulta muy impopular en su nueva empresa.
Después de 2 años de trabajo que algunos allegados definieron como “un maniático análisis de cada uno de los detalles”, el coche de 1989 se presenta con algunas novedades que también resultarán revolucionarias, entre las que destaca una caja de cambios de 7 velocidades semiautomática (será la primera vez que veamos en un F1 cambiar de velocidad mediante levas en el volante) y un diseño aerodinámico de sutiles curvas, una magnífica eficiencia, una belleza simple y pura. En palabras del autor, busca “una armonía entre líneas y formas, además de satisfacer todos los requisitos técnicos”. Los cambios introducidos marcarán un antes y un después en la F1 en lo aerodinámico, en lo mecánico (suspensiones) y en la manera de pilotar: pronto dejaríamos de ver a los pilotos quitar las manos del volante para cambiar de marcha.
Pero como tantas veces ocurre, a la belleza no le acompaña (al menos a priori) la efectividad, y tras una pretemporada llena de contratiempos y problemas de fiabilidad, y pese a empezar la temporada de 1989 con una prometedora victoria, Mansell y Berger sólo pudieron terminar 6 y 3 carreras respectivamente, con un sinfín de abandonos motivados en casi todos los casos por repetitivos problemas de fiabilidad de componentes del novedoso cambio electrohidráulico. Meses más tarde, el evolucionado coche de 1990 y ya con Alain Prost como piloto sí pudo pelear hasta el final del campeonato contra el vencedor McLaren de Senna.
Es tal el impacto de la nueva línea y del diseño de este coche que el modelo de 1990 se expone en el MOMA de Nueva York, a la par que diversos bocetos de su diseño y algunos detalles técnicos, todo ello como representación del «pináculo del diseño y rendimiento automotriz», y allí permanecería por más de una década.
A finales 1990 John Barnard deja Ferrari para incorporarse al equipo Benetton, cansado del entorno y -sobre todo- de la prensa italiana, que lo había castigado en exceso al responsabilizarlo de todos los problemas de fiabilidad del coche.
Pero ¿por qué este visionario pudo triunfar en un equipo, al que hizo dominante con sus brillantes ideas y no fue capaz de acercarse en resultados en otro equipo que por aquel entonces tenía muchísimos más medios económicos y técnicos? Seguramente algunas decisiones organizativas de Barnard fueron erróneas o no tuvo el tacto preciso para implementarlas en un equipo pasional y de larga tradición como Ferrari, pero creo que una respuesta autorizada a la cuestión que planteo la ofrecen las palabras de Joan Villadelprat (jefe de mecánicos de ambos equipos y que coincidió con Barnard en distintas etapas de su vida profesional) en una entrevista concedida años más tarde: en McLaren había un jefe (Dennis), un gran referente que consideraba la estabilidad del grupo como un elemento esencial, la gente se sentía valorada y ofrecía el 150% de sus capacidades. En ese sentido McLaren siempre ha ido por delante de Ferrari, y es ese esfuerzo suplementario, ese sentimiento de trabajo en equipo era lo que le permitía evolucionar de manera tan espectacular sus coches. McLaren trabajaba como si fuera una pequeña familia, todos se conocían y podían expresar sus ideas, todos sus miembros eran escuchados y todo el mundo se apoyaba; mientras que en Ferrari se veían presionados por su estatus en Italia y siempre partían con la exigencia de los máximos logros temporada tras temporada, una exigencia que no sólo venía de dentro del equipo, sino de todo lo que Ferrari simboliza en Italia: los tifosi, el honor nacional, los medios de comunicación… y esta exigencia llevaba al equipo a tomar decisiones rápidas y –a veces- equivocadas.
Una vez más comprobamos cómo las condiciones del líder de una empresa o de un equipo influyen decisivamente sobre el trabajo de los mejores profesionales, por más autoridad y aparente independencia que éstos puedan tener. Sobre el papel todo es muy sencillo, la teoría es puro sentido común… hasta que la realidad y el tiempo ponen a cada uno en su sitio otorgándole normalmente los resultados que su gestión merecen.
Las acciones que se basan en el sentido común son incontrovertibles para cualquier persona sensata, y por eso las citas que dictan sentencias cargadas de este reiterado sentido común se convierten en históricas y perduran en el tiempo, como la de Plutarco que iniciaba este artículo, y en la que probablemente Napoleón pensó cuando afirmó que “si construyes un ejército de 100 leones y su líder es un perro, en cualquier pelea, los leones morirán como un perro. Pero si construyes un ejército de 100 perros y su líder es un león, todos los perros lucharán como un león”.
Al propio Napoleón también se le atribuye esta otra referencia: “¿Cuáles son las condiciones que contribuyen a la superioridad de un ejército?: Su organización interna, hábitos militares en oficiales y hombres, la confianza de cada uno en sí mismos; es decir, valentía, paciencia y todo lo que está contenido en la idea de los medios morales”, que llevándolo al terreno empresarial o a un equipo de trabajo podríamos considerarlo como una apuesta hacia la organización y confianza del propio equipo, y que son –como hemos visto- los pilares aplicados en el equipo McLaren.
Por último, hay una tercera cita de Napoleón que siempre debería ser tenida en cuenta: “Solo con la prudencia, la sabiduría y la destreza se logran grandes fines y se superan los obstáculos. Sin estas cualidades nada tiene éxito”.
Lamentablemente, cada día encontramos más ejemplos de líderes de nuestro tiempo (políticos o empresariales) que, o bien no han leído ninguna de estas citas de Napoleón, o bien habiéndolas leído son incapaces de aplicarlas… o no son más que cabestros carentes de todo sentido común.
NOTA: Publicado en LinkedIn el 26 de marzo de 2020
