EN BRAZOS DE EOLO

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Aprovechando unos días de asueto me matriculé en un curso de Energía Eólica de la DTU (Universidad Técnica de Dinamarca) que terminé la semana pasada. La motivación para el estudio vino por varios frentes: un cambio de aires con respecto a mi sector profesional (Oil & Gas), una inquietud por enriquecerme aprendiendo cosas nuevas y una curiosidad por conocer cómo han desarrollado esta tecnología sus propios precursores.

El cambio de aires y la inquietud me llevaron a rejuvenecer 30 años, puesto que tuve que volver a mis oxidados estudios de cálculo y álgebra para resolver los problemas que se planteaban en cada tema o módulo: ecuaciones, logaritmos, derivadas e integrales que me hicieron sufrir a la vez que disfrutar mientas intentaba recordar y resolver los problemas.

Pero la curiosidad de este estudio me ha hecho reflexionar también a raíz de la visión general ofrecida en lo que respecta a la Energía Eólica y su desarrollo en Dinamarca. Basándose en los desafíos del cambio climático, crecientes emisiones de CO2 y aumento de la temperatura terrestre, los daneses ven en la Energía Eólica un recurso que permite ir suplantando a la generación de energía basada en combustibles fósiles y que a la vez les permite usar un recurso propio y no depender del suministro de terceros. Según ellos es económicamente competitiva e impacta favorablemente en la economía local contribuyendo a su desarrollo.

Los daneses llevan estudiando e implantado esta tecnología desde 1970 y hoy en día cuentan con más de 5500 aerogeneradores operativos en tierra y 13 ubicaciones en el mar, pero hay algunos datos bastante significativos en mi opinión:

En 1980, cuando la Energía Eólica era bastante incipiente aún y sólo disponían en todo el país de 15 centrales de generación eléctrica (térmicas de carbón), deciden descentralizar esa generación de energía apoyándose en las novedosas turbinas eólicas, así que elaboran un plan para desarrollar la red de suministro repartiendo por todo el país otros generadores de energía: un sistema mixto de centrales termoeléctricas y aerogeneradores. Su apuesta por la eólica es tal que fomentan incluso la creación de cooperativas de vecinos para la instalación y uso particular de estos molinos de viento. Además, en 1985 toman la decisión de renunciar a la Energía Nuclear prohibiendo su implantación en Dinamarca.

El resultado es que hoy en día siguen teniendo las 15 centrales de 1980, pero acompañadas de otras 415 centrales termoeléctricas más eficientes y los más de 5500 aerogeneradores mencionados más arriba.

Pero -a pesar de sus esfuerzos- en 2020 Dinamarca sigue siendo un país deficitario en la generación de energía y su producción total anual alcanza sólo el 83% de su consumo, por lo que necesitan comprar energía a Suecia y Alemania. Paradójicamente el 10% de esa energía comprada es de origen nuclear, dado que es el recurso energético fundamental en Suecia.

El 80% de toda la energía generada hoy en día en Dinamarca es renovable, siendo mayoritaria la Energía Eólica con una producción del 57% del total, a la que acompañan la biomasa con un 20% y la solar con un 3%.

La generación de energía en centrales de carbón sigue manteniéndose en más de un 10%, el gas en un 6% y hay en torno a un 3% de generación de petróleo y “otros”.

Por último, el coste de la energía puede considerarse medio/bajo en comparación con otros países (en torno a 0,10€/kWh), pero los impuestos hacen que el precio que tienen que pagar los consumidores finales se encuentre entre los más caros de Europa (0,31€/kWh).

Pensando en el ambicioso GREEN DEAL europeo que busca un continente “climáticamente neutro” para 2050, con una energía limpia y con cero emisiones, creo que deberíamos aprender del ejemplo danés y tener en consideración algunas de sus realidades:

Nuestros vecinos del norte llevan buscando ese mismo objetivo desde 1970, apostando decididamente con inversión en la investigación y con medidas para buscar su independencia energética; y no lo han conseguido, puesto que 50 años más tarde sólo el 80% de la energía generada es renovable (que no es poco), y sólo el 57% del total es fruto de la generación eólica.  En 40 años no sólo no han cerrado sus térmicas de carbón, sino que las han acompañado de otras más eficientes de gas o biomasa.

Si un país que apuesta firmemente por la investigación y desarrollo de energías renovables no ha conseguido su objetivo en 50 años ¿no estará la UE pecando de ambiciosa al plantear o imponer medidas para lograrlo en sólo 30 años?

Volviendo al ejemplo de Dinamarca, comprobamos cómo ellos no han renunciado a seguir generando energía de manera tradicional para complementar su demanda, y esto vuelve a chocar con algunas medidas que se están tomando de manera arbitraria a todos los niveles: desde el cierre de centrales térmicas de carbón hasta la prohibición a corto plazo de circulación de vehículos de gasolina y diésel. En algunas ciudades de España no se permite ya la circulación en determinadas zonas a coches diésel matriculados entre 2006 y 2014 o gasolina matriculados entre 2000 y 2006.

Por supuesto que estoy a favor de reducir emisiones de todo tipo, pero me gustaría seguir el ejemplo danés apostando primero por la investigación y el desarrollo, por fomentar e incentivar el uso de nuevas máquinas y tecnologías; y que sean la técnica y sus avances quienes nos inviten a aparcar modelos antiguos y obsoletos para dar paso a otros más modernos, fiables y eficientes.

Para los griegos Eolo era el Dios de los vientos, pero su etimología viene del término de griego antiguo αἰόλος (aiolos) que significaba ágil, rápido… así que si nuestro destino va unido en gran parte a Eolo que sea también en lo tocante a agilidad para manejar el cambio: en este país ya sabemos –o deberíamos saber- algo de confundir molinos de viento con gigantes.

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La confianza

Esta semana ha sido noticia que el exministro Salvador Illa se ha negado a someterse a una prueba PCR, requerida para participar en un debate con otros candidatos a las elecciones catalanas. Sólo el hecho de negarse a realizar dicha prueba ha dado lugar a múltiples teorías, conjeturas, comentarios, críticas, etc.

Como dice la Biblia “el que nada debe nada teme” pero lo cierto es que este señor, con su comportamiento, ha dado lugar a sospechas de todo tipo en lo que respecta a su integridad y honorabilidad, y –sobre todo- ha generado desconfianza.

La confianza en nuestros líderes (valor que cotiza a la baja en los últimos tiempos) me ha recordado a la relación de confianza que se establece entre cliente y proveedor en mi campo de trabajo y cómo el paso de los años hace que una relación antaño estrecha se vaya enfriando hasta ser absolutamente impersonal, lo que –en mi opinión- ayuda poco o nada a la resolución de dificultades y ocasiona que los proyectos se vean afectados con inevitables retrasos.

Recuerdo que hace más o menos 20 años estábamos construyendo unos tanques de almacenamiento de crudo para una multinacional (para aquellos que aún no lo sepan, mi empresa lleva diseñando, fabricando y montando tanques y esferas de almacenamiento desde hace más de 50 años). Aquellos tanques de almacenamiento tenían unos 90 metros de diámetro y más de 20 metros de altura grosso modo (aproximadamente como una plaza de toros) y al frente en el montaje estaba una persona sin demasiada experiencia. Al montar las chapas de la envolvente, la pared del tanque no crecía perpendicular a la base, sino que tenía cierta desviación en la verticalidad. Como el cliente tampoco tenía conocimientos de montaje, no dudó en que el problema no estaba en obra (donde estaba su personal) sino en el taller donde se fabricaban las chapas, así que decidió visitarlo.

Siendo yo el responsable de fabricación, me ocupé de ir a recoger a uno de los ingenieros del cliente al aeropuerto y llevarlo al taller colaborador que fabricaba para nosotros las chapas, donde nos esperaba el gerente de aquella empresa. Al plantear el problema, y con cierto aire de disgusto y preocupación pero también con la seguridad de quien se siente cerca de encontrar el origen del desaguisado, el representante del cliente nos describió el problema que estaban teniendo en obra y que –según ellos- podía deberse a que las chapas (de dimensiones 2,5 x 12 metros) no estuviesen perfectamente escuadradas después del proceso de corte y biselado.

Al terminar la exposición del cliente, el gerente de nuestro proveedor miró a los ojos a aquel hombre y le dijo algo que nunca olvidaré: “Está claro que estáis teniendo un problema en obra, y es lícito que dudéis de que el problema puede estar en la fabricación porque nunca habéis estado en el taller. Me alegro enormemente de que te hayas molestado en coger un avión y venir al taller (donde tú crees que puede estar el problema) porque te aseguro que vamos a visitar el taller y vas a ver todo el proceso: desde que se recibe la chapa, el corte, el biselado, el curvado y la expedición… y vas a comprobar por ti mismo que aquí no está el origen del problema que tenéis en obra. Es más, vas a salir de nuestras instalaciones con la tranquilidad de conocer cómo se trabaja aquí y con la confianza de que si algo te falla en el proyecto no va a ser lo que salga de nuestras instalaciones”. Como estaba previsto, llevamos a cabo la visita y el representante del cliente pudo comprobar con sus propios ojos todas las fases de fabricación que llevaban sus chapas –con las explicaciones que fueron oportunas-, así como confirmar que los métodos y la precisión con la que se trabajaba hacían imposible que las chapas pudieran salir para obra con algún defecto dimensional.

Al terminar la visita al taller y antes del almuerzo reglamentario (en aquella época a las visitas se las iba a recoger al aeropuerto y se las invitaba a un buen almuerzo), volvimos a la sala de reuniones y aquel buen hombre se mostró agradecido por el didáctico tour, a la vez que reconoció que se había convencido de que el origen del problema no podía estar en el taller de fabricación, por lo que seguirían investigando en otras direcciones.

Días después supe que el problema de verticalidad estaba en que nadie en obra estaba haciendo uso del nivel a la hora de montar y reglar las chapas.

Dudo mucho que hoy en día pudiera desarrollarse esta historia por varios motivos. En primer lugar, porque en aquel momento había un representante del cliente que ante un problema tuvo la inquietud y la voluntad de tomar un avión e ir a donde él creía que podía estar el origen para atajarlo. En segundo lugar, porque les hablo de una época en la que no había cámaras digitales, ni correos electrónicos: se hablaba o se enviaban faxes, y no para elucubrar sino para decir cosas coherentes y exponer las situaciones. En tercer lugar, porque entonces la experiencia prevalecía sobre cualquier argumento del vendedor de humo de turno. Pero lo más importante es que tanto clientes como proveedores se implicaban para –ante un problema- encontrar el origen y buscar una solución.

Imagino que hoy en día se pararía la obra, se intercambiarían un número ilimitado de e-mails, se abrirían informes y no-conformidades, se harían reuniones donde aparecerían los Valdanos, Cappas y Lillos de turno hablando de la teoría del balón o del momento del tornillo y el problema se enquistaría varias semanas sin que nadie llegara a conocer nunca el verdadero origen. Y es en este momento, en medio de este tinglado, cuando el cliente no quiere saber nada de problemas, los proveedores se cubren con mil y un informes para evitar la responsabilidad y todos los implicados se preocupan más de tener una coartada que salve su pellejo antes que una solución al problema.

Me van a perdonar que siga siendo un poco el Abuelo Cebolleta, pero creo que la confianza es clave en una relación cliente-proveedor si lo que deseamos es que los proyectos salgan adelante con éxito. El trabajo bien hecho y la profesionalidad es la mejor campaña de publicidad que una empresa puede contratar, de igual manera que la lealtad a sus proveedores es uno de los pilares de cualquier gran empresa que busque éxitos recurrentes y a largo plazo.

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“A LA PUTA CALLE”

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Ruego me perdonen por titular este artículo con una expresión soez, vulgar y malsonante, de la que me serviré para desarrollar la siguiente historia, y que enseguida comprenderán.

Hace años un amigo me habló del director de su empresa: un tipo que había sido fichado por su brillante trayectoria, discreto, de pocas palabras, rictus serio… pero al que algunos de sus subordinados habían bautizado como “a la puta calle”.  De gatillo rápido como Clint Eastwood, nuestro protagonista no dudaba en poner de patitas en la calle a aquel que le fallaba, de tal manera que mientras su fama aumentaba con el paso de los despidos y los ejercicios, el temor entre sus empleados crecía proporcionalmente a la lista de damnificados y era visto dentro de la empresa casi como el mismísimo maligno Darth Vader.

En aquel momento me llamó la atención que una empresa con semejante personaje al frente pudiera cosechar buenos resultados, que –además- mejoraban año tras año, así que intenté conocer un poco más la situación en general y el personaje en particular.

Cuando me acerqué a la persona, me sorprendió gratamente que sus fundamentos eran tan claros como poco numerosos:

  • Obsesión por la eficacia: el crecimiento de la empresa debe ser sólido y esto sólo se consigue desde dentro, desde una gestión de la empresa ordenada y correcta en el día a día. Si la empresa no está bien gestionada, si sus fundamentos no son sanos, el crecimiento es efímero y no deja de ser un espejismo.
  • Beneficios: En un primer momento la empresa tiene que generar confianza, para pasar después a generar los mayores beneficios posibles a sus propietarios. Éstos tienen que estar basados en la calidad de los trabajos, en la imagen que la empresa deja en el mercado, en sus clientes.
  • Las empresas no sólo son los ordenadores: aunque muchos en aquella empresa decían que este hombre sólo valoraba a los gestores en detrimento de la mano de obra, la realidad es que su visión de la empresa tenía que ver también con el valor aportado desde el taller y desde el know-how que aportaba un factor diferencial.
  • Mano de hierro en guante de seda: en toda gestión es inevitable combinar momentos de mano dura con momentos delicados, y en ambas situaciones la respuesta debe ser contundente.
  • Medallas para otros: siendo consciente de que el paso de los dirigentes por las empresas suele ser efímero, este hombre estaba preocupado exclusivamente por tomar las decisiones correctas y precisas para la empresa, sin buscar las medallas ni otro tipo de protagonismo.

En aquella época tuve también la oportunidad de conocer a otro empleado de aquella empresa que, cansado de aguantar situaciones insostenibles en su entorno cercano, optó por presentar la dimisión. Cuando la carta de renuncia llegó al director, éste se ocupó en primera persona de concertar una entrevista con este empleado y –conocedor de la valía de su subordinado- evaluar la situación y convencerle para que no dejara la empresa: lo cambió de puesto a la vez que tomó cartas en el asunto para resolver el mal funcionamiento de aquel departamento particular (obviamente echando a más de uno “a la puta calle”).

Hace unos días volví a hablar con mi amigo, que miraba al pasado con añoranza de aquel director: “estábamos equivocados, era el que más cuidaba por nosotros al cuidar por los intereses de la empresa”, me dice. Comprende ahora que mientras en aquella época veían a su director como un temible jerarca que despedía a la gente a su libre albedrío, la realidad era bien distinta y las decisiones eran acertadas ya que sólo se “ejecutaba” a aquellos que con sus conductas atentaban contra el buen gobierno y funcionamiento de la empresa. Desde que aquel director se fue y ya nadie echa de manera ejemplar “a la puta calle” la empresa va de mal en peor, instalada en taifas donde la única preocupación de cada califa se limita a mantener su estatus por encima del interés de la empresa, a pasar desapercibido entre los de su ecosistema y no molestar a sus superiores con opiniones o discursos discrepantes.

Sobre estrategia, ejecución y personas habla Jack Welch en este entretenido vídeo:

Es innegable que para conseguir el éxito -como indica Jack Welch- las empresas deben contar con las personas idóneas y la ejecución adecuada, aún a riesgo de que el mote que le caiga al máximo responsable sea el de “a la puta calle”. No confundamos amabilidad con cobardía.

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