Cuando el ÉXITO es «a pesar de»​

Hace unos días tuve la oportunidad de ver un documental sobre el desarrollo del proyecto que dio lugar al AIRBUS A380. Creo que todos estaremos de acuerdo en que este avión, considerado como el avión comercial más grande del mundo, es una maravilla de la ingeniería y otro hito más de la capacidad del ser humano para afrontar retos: el plus ultra que animaba a los navegantes en el siglo XVI para desafiar lo desconocido e ir más allá.

Me llamó la atención un detalle que en este documental pasaban de soslayo, y es el problema que tuvieron durante la fabricación, cuando a la hora de instalar el cableado en el prototipo del avión comprobaron que los cables eran cortos y los conectores no alcanzaban para ser unidos. La curiosidad me llevó a bucear en artículos de la época y leer un poco sobre ese problema, que no fue tan simple, y cuyas causas siguen anidando en más de una organización hoy en día.

Por lo que he podido leer, el origen del problema estuvo en la génesis del propio proyecto, puesto que para desarrollarlo hubo que crear una empresa en la que se acomodaran los distintos equipos de trabajo de 16 ubicaciones y 4 países distintos. En lugar de organizar un equipo de la forma más coherente para el diseño y desarrollo del avión se prefirió negociar cuotas de poder para dar cabida y acomodo a las sensibilidades -fundamentalmente francesas y alemanas- y que ambas partes tuvieran un equilibrio en el protagonismo y en el mando. Tenemos el primer problema: en lugar de establecer la estructura de una manera óptima para el desarrollo del proyecto, elegimos una organización “políticamente correcta”.

El segundo problema llegó con la elaboración del cronograma del proyecto: empezando el proyecto a finales del año 2000 se prometió que los primeros aviones serían entregados a principios de 2006. Si el tiempo de desarrollo para un avión normal son 4/5 años, alguien consideró que este nuevo desafío infinitamente más complejo, que contaba con características más avanzadas, materiales de última generación y suponía diseñar el mayor avión comercial de la historia podría hacerse con unos pocos meses más. Podría decirse que en este punto alguien no calculó bien los riesgos, no valoró bien los tiempos o pecó de exceso de ambición.

Consecuencia de los dos problemas descritos, llegó el tercer problema: para cumplir con el ajustado cronograma se exigía tecnología de diseño asistido por ordenador. Los ingenieros franceses estaban acostumbrados a trabajar con el programa CATIA en su versión 5 (tridimensional), mientras que los alemanes usaban CATIA pero en su versión 4 (bidimensional). Según sostienen algunas fuentes, los ingenieros alemanes no quisieron pasarse al programa usado por los franceses (más avanzado), en parte por “orgullo nacional” y en parte porque se resistían a aceptar que se les impusieran soluciones externas. Ahí está el tercer problema: nadie dentro de la organización fue capaz de poner de acuerdo a ambos equipos, nadie se atrevió a tomar una decisión e imponerla, y se permitió que cada equipo trabajara con su propia versión del programa CATIA sin considerar las diferencias que entre ambas pudiera haber.

En el verano de 2004, cuando las secciones del avión prototipo fabricadas en Alemania empezaron a llegar a Toulouse se descubrió que llegaban con el cableado incompleto o sin él. El avión requiere unos 100000 cables y más de 40000 conectores que suman una longitud de 530Km: es el sistema eléctrico más complejo diseñado por AIRBUS. Enseguida se detectó que el cableado no seguía la ruta esperada a través del fuselaje, y que cuando llegaban al final de la sección no eran lo suficientemente largos para conectar con la siguiente sección. Los responsables de la línea de montaje informaron debidamente de estos problemas, pero sus superiores ignoraron las alertas o no parecieron darle la importancia adecuada.

El prototipo del avión tenía que ser presentado en sociedad en enero de 2005, y despegar para vuelo de prueba en abril de ese mismo año, y así ocurrió dado que el problema del cableado no afectaba a la cabina de mando y sistemas hidráulicos. Se ocultó nuevamente que había serios problemas con el desarrollo del avión. Se decidió que 1100 ingenieros alemanes se desplazaran a Toulouse a trabajar para recuperar el tiempo cambiando el cableado defectuoso de las secciones ya entregadas, pero no sirvió de nada.

El 1 de junio de 2005, casi un año después de las primeras alertas, los ejecutivos de AIRBUS reconocieron -por fin- que había un problema y que anunciaron que el cronograma de entregas se retrasaría 6 meses, a los que se añadieron otros 6 meses más de retraso en junio de 2006. Así pues, el primer avión (previsto para principios de 2006) se entregó a su comprador en octubre de 2007 y el segundo en agosto de 2008. Los retrasos fueron acumulándose al punto de que en 2009 se entregaron sólo 23 de los 120 comprometidos y esa fue la deriva en años posteriores.

La cadena de errores y decisiones mal tomadas supuso en aquel momento una caída en bolsa de la sociedad del 26%, unas pérdidas estimadas en 6100 millones de dólares y –lo peor en mi opinión- la insatisfacción y pérdida de confianza de sus clientes.

Y a pesar de los pesares, a pesar de algunos irresponsables dentro de la organización, los verdaderos profesionales de AIRBUS consiguieron hacer bien su trabajo y el producto final es bueno, es magnífico: asistimos a cómo una maravilla de la ingeniería desarrollada brillantemente (aconsejo al que pueda que disfrute de un vuelo en ese gran pájaro) fue puesta en riesgo por egos personales, arrogancia, orgullo, temor a tomar decisiones por no molestar, no hacer caso a alertas dentro de la organización, falta u ocultación de comunicación hacia los propietarios (accionistas) y clientes…

Lo ocurrido en este proyecto y esta empresa no es extraño para muchos hoy en día: hay cosas que acaban saliendo “a pesar de…”, y esos auténticos artífices del éxito siempre me recuerdan a un verso del Cantar de Mio Cid:

 ¡Dios, qué buen vassallo… si oviesse buen Señor!

NOTA: Publicado en LinkedIn el 3 de febrero de 2020

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